Unternehmenspolitik
Visionäre Führung und Radikale Innovationen
Helmut Volkmann, München
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Wer einem Reisenden lauscht, der von fremden Sitten und Gebräuchen erzählt und von den Köstlichkeiten eines exotischen Mahls eines orientalischen Gastgebers, der wird es nur dann im Geiste miterleben können, wenn er es glaubt und die exotischen Speisen für genießbar hält. Erzählt wird eine Geschichte der Wende zum Besseren, zur Zukunft der Unternehmen.
Das Unternehmen als Polis, als politisch handelnde Einheit: differenzierte Teilpolitiken für die Führungsebene, die neue Sichten erschließen und sich zu einer zukunftsgestaltenden Unternehmenspolitik integrieren: Politik nach außen und innen, für Innovation und Information, zur Führung und zur Reflexion der Wirkun-gen.
Anlaß dazu bietet die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit den globalen und fundamentalen Problemen der Zeit. Ob sich ein heute im Unternehmen eher intuitiv und informell praktiziertes Politikverständnis bis zu explizit wahrnehmbaren Rollen entwickelt, sei dem auslösbaren Lernprozeß überlassen.
Mit anderen Augen sehen lernen, wie in der Kindheit in einem Bilderbuch blättern und fragen können. Eine Geschichte, Seite für Seite, eine jede für sich, und alle ein Ganzes. Ein Versuch zum Lernen! Die Zukunft unternehmen: eine unendliche Geschichte, in jeweils endlicher Zeit neu zu gestalten. Das Herausgeforderte Unternehmen!
Außenpolitik: die Chancen des Wandels erkennen!
Turbulenzen auf allen Ebenen des Wandels
6 Paradigmen Informationsgesellschaft 5 lange Wellen fünfter Kondratieff 4 Systeme instabil 3 Konjunktur rezessiv 2 Innovation Ideen? 1 Nachfrage keine Arbeit
Verantwortliches Handeln ist gefordert:
- Sicherung und Entwicklung der eigenen Position des Unternehmens
- Befriedigung von Bedürfnissen der Gesellschaft durch die Wirtschaft
- Beherrschung der Faktorkombinationen aus Boden, Arbeit, Kapital und Information
Die Wirtschaft: Dein Freund und Helfer! Oder?
S Start: Was ist geschehen? Nichts ist so stetig wie der Wandel!
Der Wandel: fundamental, auf allen Ebenen. Risikoreich, bedrohlich. Aber auch voller Chancen: "Wir könnten die erste Gesellschaft in der Geschichte sein, die fähig ist, die fundamentale Transformation zu identifizieren, während diese noch als Prozeß stattfindet und so handeln, daß die sozialen Opfer, die sie begleiten, reduziert werden" (Harman). Wehe, wenn nicht!
Ende des zweiten Weltkriegs. Erholung, Aufbau. Mehr als 40 Jahre Prosperität, Wohlstand. Lebensqualität? Probleme. Große Probleme. Globale Probleme. Der vierte Kondratieff neigt sich dem Ende zu.
Es klingt sarkastisch: Probleme heute, Geschäftspotentiale für morgen: Problemlösungsgeschäfte. Aber nur, wenn keine neuen Probleme produziert werden. Eine globale Herausforderung. Es bedarf radikaler Innovationen!
Sind die Unternehmen dafür gerüstet? Noch nicht. Die Herausforderungen steigen. Turbulenzen auf allen Ebenen des Wandels. Verantwortliches Handeln ist gefordert. Neue Orientierungen werden gebraucht. Ein fundamentaler Prozeß muß eingeleitet werden. Wer kann das? Nach Meinung namhafter Zukunftsforscher: am ehesten noch die global engagierten Unternehmen.
Das herausgeforderte Unternehmen muß eine ehrliche Analyse machen!
Das Ehrliche Unternehmen! Innenpolitik: Gesellschaftlich richtig rechnen!
"Der strategische Abakus", ein kybernetischer Ansatz (in Anlehnung an Vester, Kirsch).
Gestaltungspotentiale Soll Ist A Außenbefriedigung Opt! Max! B Handlungsfähigkeit Max! minus C Erneuerungsfähigkeit Opt! max fraglich D Innenbefriedigung Max! minus E Lernfähigkeit Max! vernachlässigt
Systemresultierende X Fehler Min! steigend Y Komplexität Opt! nicht beherrscht Z Gestaltungsressourcen Max! fallend
Wirkungen im Gefüge
Die erlangbaren Gestaltungsressourcen hängen von den Interaktionen mit dem Umfeld und der eigenen Systemgestaltung ab. Sie sind neben Fehlern und Komplexität eine Systemresultierende. Sie sind knapp, sie müssen optimal eingesetzt werden. Die Gestaltungspotentiale stehen in Konkurrenz!
Lernen hat erste Priorität. Innenbefriedigung ist eine große Triebkraft. Die Handlungsfähigkeit darf nicht gefährdet werden. Für Wachstum und Fortschritt bleibt der Rest. Die Praxis sieht ganz anders aus!
A Analyse: Warum ist/wird was geschehen?
Die Komplexität der Wirkungsgefüge bestimmt das Systemverhalten.
Der Mensch lernt, handelt, macht Fehler, lernt: Er will seine Bedürfnisse befriedigen, nach innen und außen. Er erfindet, handelt, macht Fehler, entwickelt sich. Gewinnt Gestaltungsressourcen. Er optimiert sein Verhalten!
Er schließt sich zusammen, in Gruppen, Organisationen und Gesellschaften. Für alle gilt das gleiche. Und die Wirklichkeit ? Beim Bürger, in den Unternehmen, in der Gesellschaft:
- Wachstum über alles - zu Lasten der Mitwelt und zunehmend beschränkter Handlungsfähigkeit - keine Politik der Erneuerung und Zukunftvorsorge - Opfer in der menschengerechten Daseingestaltung - Vernachlässigung des Lernens
Die Folgen sind eindeutig: Fehler und Pannen, schwer beherrschbare Komplexität, Einschränkung der Gestaltungsressourcen. Schadensminimierung statt Optionen!
Die heiße Spur der ersten Priorität: Lernen! Lebenslanges Lernen! Aufklärung tut Not! Information ist unabdingbar.
Das ehrliche Unternehmen ist fähig, eine neue Politik zu betreiben.
Das Politische Unternehmen!
Führungspolitik: ein politisches Netzwerk für das Unternehmen gestalten!
Sechs nicht ganz alltägliche Sichten:
Außenpolitik die Wahrnehmung Innenpolitik die Handlung Innovationspolitik das Schöpferische Informationspolitik die Quelle Wirkungspolitik das Gewissen Führungspolitik das Gefühl
Fortschritt! Welcher Fortschritt ist gemeint?
Die treibenden Kräfte des Fortschritts sind wissenschaftlicher Erkenntnisfortschritt, technischer Fortschritt und wirtschaftliches Wachstum. Sie treiben sich gegenseitig, aber einsinnig maximierend. Was ist Fortschritt?. Fortschritt im biologischen Sinne bedeutet mehr Optionalität im Lebensraum. Gesellschaftlicher Fortschritt ist Optionalität für den Menschen. Optionalität erfordert mehr Komplexität! Sie muß beherrscht werden. Und wenn die Handlungsfähigkeit des Ganzen gewahrt werden soll, so ist die Mitwelt einzubeziehen.
Die erste Triade der treibenden Kräfte muß durch die zweite Triade, Optionalität zum Handeln, Beherrschung der Komplexität und Schonung der Mitwelt reguliert werden. So wird einer einsinnigen Maximierung von Leistungen durch eine gleichzeitige Minimierung von Störungen entgegengewirkt. T Transzendenz: Was wollen wir überhaupt? Unternehmenspolitik: Sichten für die Führung!
Die Basis führt aus. Die Führung führt an! Führungspyramide: Mehrere Ebenen: eine zuviel? Lean! In der Produktion, in der Verwaltung, im Management. Auch in der Führung?
Schlank werden, weniger Ballast, das Ganze bleibt. Chance zur Umorientierung, zur Neubesinnung. Was wollen wir überhaupt? Generelle Antworten sind einfach. Fortschritt:
- in die Zukunft investieren - eine lebenswerte Gegenwart gestalten - aus der Vergangenheit lernen
Wirklich? Wir sind gegenwartsfixiert. Zu viel für einen Kopf? Zu viel für die Spitze! Die Spitze muß breiter werden. Ein Netzwerk entfalten. Als Polis agieren. Führung horizontalisieren. Heute eher intuitiv, informell. Bewußter gestalten: politische Zeichen setzen. Mehr Aufmerksamkeit dem Umfeld. Mehr Vorsorge für die Handlungsfähigkeit. Zwei klassische Ressorts: Außenpolitik und Innenpolitik.
Verantwortung für die Erneuerungsfähigkeit: Innovationspolitik. Gewährleistung der Lernfähigkeit, ausreichende Aufklärung, Information und Kommunikation: Informationspolitik. Die Wirkung nach innen und außen beachten: Wirkungspolitik. Mit erlangbaren Gestaltungsressourcen führen: Führungspolitik. Durch Lernen Handlungsfreiheit gewinnen!
Die politische Unternehmung weiß um die Kraft der Vision! Das Visionäre Unternehmen!
Wirkungspolitik: ein visionäres Vorfeld eröffnen!
Was ist eine Vision?
"Vision ist ein klares und plastisches Bild von der Zukunft, die man erschaffen möchte. Sie ist ein Ziel, das man sich mit seinem Vorstellungsvermögen so anschaulich ausgemalt hat, daß es einem deutlich vor Augen steht" (Bonson).
Die ersten sechs Schritte bis zur ideellen Vision:
1. Weiche Signale wahrnehmen, die sich zu Trends und Megatrends formieren. 2. Träumen! Ideen für den Fortschritt wagen, die sich zu Leitbildern verdichten. 3. Szenarien einrichten und fortschreiben und im Unternehmen kommunizieren. 4. Probleme der Gesellschaft ehrlich darlegen. Alternative Visionen zur Gesellschaft einbeziehen! 5. Den Prozeß reflektieren: ein "sich verpflichtet Fühlen" erleben (!). Zu Fortschritt, Gerechtigkeit, Wahrheit, Solidarität, Freiheit und Lebensqualität. 6. Bedarfsfelder gemeinsam mit anderen Unternehmen als Betroffenen analysieren: Verkehr, Umwelt, Energie, Arbeit, Information, Freizeit, Gesundheit, Bildung, Kultur.
Die eigene strategische Vision? Drei Faktoren zum Erfolg:
Tragende Idee x Ideenträger x mobilisierte Stärken O Okkassionen: Was können wir wagen? Ideen für den Fortschritt wagen!
Aufklärung ist eine der ersten notwendigen Vorleistungen und eine gute Investition für die Zukunft. Mittel sind genug vorhanden: Inneffektive Werbung und unsinnige Unterhaltung können ohne Verlust für die Gesellschaft nicht nur nicht reduziert, sondern radikal eingestellt werden!
Das bei derartigen Vorschlägen vielfach angeführte Argument, es werden Arbeitsplätze gefährdet, stimmt nicht. Das Argument muß durch Aufklärung selbst entkräftet werden. Durch eine derartige Aktion wird kein Arbeitsplatz verloren gehen.
Alle Kreativberater, Promotoren, alle Medienfachleute und Techniker, alle Redakteure und Künstler können unmittelbar in der Aufkärungskampagne weiterarbeiten. Mehr noch. Es ist eine voll funktionsfähige Infrastruktur für die Aufklärung vorhanden. Im Gegenteil! Es werden Arbeitsplätze geschaffen!
Die technische Infrastruktur kann, und zwar in großem Maße, ausgebaut werden. Informationen müssen in großem Umfange erschlossen und zur Weiterverwendung aufbereitet werden. Phantasie und unternehmerisches Können werden gefragt sein. Das Geschäft des "Infotainments" harrt der Erschließung. Kann die mächtige Medienindustrie als Freund gewonnen werden? Für ein Bauwerk, eine Infrastruktur, eine Organisation, ein Consulting zur Erschließung von Visionen?
Unternehmen, die das schaffen, werden zu fortschrittsfähigen Unternehmen. Das Fortschrittsfähige Unternehmen! Innovationspolitik: radikale Innovationen!
Sechs Stadien, wiederholt zu durchlaufen (Ansatz von Kroy):
1. Viele Ideen sammeln und erzeugen. Es kommt auf Fragen, nicht auf Antworten an. Die Ideen bündeln. 2. Ideen in Feldern ordnen, die sich gestalten lassen. 3. Die Felder als Ganze, als Gestaltungsfelder in ihrer Trächtigkeit bewerten. 4. Leitvorhaben identifizieren, die geeignet sein können, die innovativen Kräfte zu stimulieren und den Markt in intensiver Kommunikation zu erschließen. 5. Projekte als robuste Vorhaben isolieren, konsequent mit Projektmanagement abwickeln, in inkrementale Innovationen zur weiteren Erschließung des Marktes überführen. 6. Wirkungen analysieren und Erfahrungen bewußt und systematisch in die Szenarien rückkoppeln.
Gestaltungfelder mit immaterieller Ware, die für alle Bedarfsfelder erschlossen und genutzt werden müssen:
1. Informationsarbeit für die Problemlösungsgeschäfte. 2. Information als Wertschöpfungs-, Gestaltungs- und Produktionsfaktor. 3. Informatisierung der Wertschöpfung, Automation der Information. 4 Infotainment und Informationen vermittelnde Werbung. 5. Neue Formen des Lernens. 6. Neue Formen der Führung und Wahrnehmung von Verantwortung. R Resultierende: Was soll geschehen? Die innovativen Kräfte entfalten!
Probleme heute, Geschäfte für morgen: Problemlösungeschäfte in den Bedarfsfeldern:
Verkehr, Umwelt, Energie, Arbeit, Kommunikation, Organisation, Information, Freizeit, Gesundheit, Bildung, Kultur
Für viele Unternehmen die gleichen. Was sind die Gestaltungsfelder? Auf dem Wege zur Informationsgesellschaft: Heute schon fast 60 % der Arbeitsplätze mit Erfassung, Aufbereitung und Verteilung von Information befaßt. Alle 10 Jahre erhöht sich der Anteil um 5 %. In der Blüte des fünften Kondratieff steigt der Anteil auf 70 bis 80 %. 1/3 davon sind Arbeitsplätze mit kreativen, komplexen Informationsarbeiten. Das sind dann 1/4 aller Arbeitsplätze. Gestaltungsfelder identifizieren:
1. Produkte und Leistungen der Zukunft bestehen zu großen Teilen aus immaterieller Ware. 2. Auf materiellen Gebiet dominiert die Notwendigkeit der ökologischen Gestaltung: Neue, sehr ehrgeizige Vorhaben, ohne immaterielle Ware kaum zu bewältigen. 3. Die konsumptive Bedürfnisbefriedigung einschließlich Freizeit wird angesichts der vom Bürger zu verlangenden Opfer zurückgestellt werden müssen.
Information als Faktor entdecken: Wertschöpfungsfaktor! Gestaltungsfaktor! Produktionsfaktor! Das fortschrittsfähige Unternehmen bedarf der offenen Führung durch Information.
Das informationsgeführte Unternehmen! Informationpolitik: ein kollektives Gedächtnis!
Information ist zweckorientiertes Wissen (Wittmann): Wissen erschließen, zu Information aufbereiten und Information transferieren. Information in Szene setzen wie in einem Theater. Das Programm für jederman spielen:
die Zukunft unternehmen: Unternehmenspolitik, visionäre Führung und radikale Innovation, ein Stück in sechs Akten. Das Unternehmen: herausgefordert, ehrlich, politisch, visionär, fortschrittsfähig, informationsgeführt.
Der Spielplan: sechs Aufführungen, sechs Durchgänge, immer den Blick auf das Ganze gerichtet:
1. Probleme und Bedürfnisse identifizieren, Ideen sammeln, Trends erkennen, ein erstes Szenario formieren. 2. Probleme offen und ehrlich bilanzieren. 3. Unternehmenspolitik, differenziert nach sechs Teilpolitiken durcharbeiten. Durchaus konkret: Budgets für Information und Lernen vorgeben. 4. Strategische Vision erarbeiten, eingebettet in die sich wandelnden Paradigmen der Gesellschaft. Forum für Visionen? 5. "Programme des Wandels" formulieren. Radikale Innovationen zum Problemlösungsgeschäft. Problemlösungszentren für einen Wagnis-Ideen-Markt. 6. Den fundamentalen Prozeß gestalten, Informationen erschließen und neuen Verwendungen zuführen: ein permanenter Prozeß, gestützt durch einen Permanenten Markt für Informationen.
I Information und Innovation: Was muß geschehen, damit? Integration und Informationstransfer!
Einen fundamentalen Prozeß in Gang setzen, Komplexität in der Sache durch angemessene Komplexität der Prozeßgestaltung meistern, Prinzip der Entsprechung:
Komplexe Problem- und Aufgabenstellungen können nur durch Lösungssysteme entsprechender Komplexität bewältigt werden.
Die erste Hürde: die Unternehmensführung selbst. Sie muß die "Treppe von oben kehren." Information in Szene setzen wie in einem Theater. Ein Stück in sechs Akten. Ein Prozeß mit mindestens sechs Durchgängen. Das gleiche Stück, doch jedesmal anders. Eine unendliche Geschichte, wie im Leben. Nicht linear, vernetzt in Kombination der Handlungselemente. Eines bildet sich im anderen ab. Wie die Bilder auf den Kugeln eines Tannenbaums. Weihnachten. Wünschen können. Träumen können: "Im Himmel Indras, so sagt man, hängt ein Netzwerk von Perlen, so angeordnet, daß Du beim Anblick einer Perle alle anderen in dieser widergespiegelt siehst." Von unvergleichlicher Schönheit, Komplexität ist schön!
Information in Szene setzen, eine unendliche Geschichte, wieder und wieder erzählt, jedesmal anders. In Stätten der Begegnung: im Forum für Visionen, in den Problemlösungszentren. "Wenn Organisationen wüßten, was sie wissen!"
Das informationsgeführte Unternehmen ... Die Zukunft unternehmen: SATORI Zusammenfassung und Ansatz für ein vernetztes Drehbuch "die heiße Spur der ersten Priorität: Lernen!" In Vorbereitung auf das 21. Jahrhundert! 18 Botschaften aus der Polis:
Ein fundamentaler Prozeß: satori (jap.): Erleuchtung.
.... die unendliche Geschichte geht weiter, teilt sich wie die Erzählungen in den Karawansereien in 1001 Nacht in viele verschachtelte Handlungen. Es wird konkreter und konkreter. Es geht weiter und weiter, und am Ende leben alle Beteiligten glücklich und in Freuden: Wenn, ja wenn die Führung den ersten Schritt zur Einleitung des fundamentalen Prozesses wagt.
Der Prozeß mag anders verlaufen als hier geschildert. Jedes Unternehmen muß seine eigene endliche Geschichte gestalten. Aber eines ist sicher: Das Unternehmen der Zukunft ....
... geht mit dem Faktor Information bewußt und differenziert als Produktions-, Gestaltungs- und Wertschöpfungsfaktor um: Innenpolitik! ... ist fortschrittsfähig in der Entwicklung und Sicherung seiner eigenen Position im Umfeld: Außenpolitik! ... ist fortschrittswirksam für seine Kunden und auch die Gesellschaft als Ganze: Wirkungspolitik! ... beherrscht die Komplexität seines Wirkungsgefüges und aller Prozesse der Wertschöpfung: Führungspolitik! ... nutzt die Kräfte der Vision für seine Entfaltung: Innovationspolitik! ... mobilisiert alle seine Potentiale, um zu lernen: Informationspolitik!
Das informationsgeführte Unternehmen ist ein fortschrittsfähiges Unternehmen. Das fortschrittsfähige Unternehmen ist visionär! Das visionäre Unternehmen ist politisch! Das politische Unternehmen ist ehrlich! Das ehrliche Unternehmen meistert alle Herausforderungen! Es bildet sich eines im anderen ab. So kann man Zukunft unternehmen! Konsequenzen? Freiraum für Ideen schaffen
Menschen müssen Gelegenheit haben, neue Ideen zu wagen. Sie brauchen Freiraum, günstige Gelegenheiten (Okkassionen) zu erspähen und mit Gedanken anzureichern, ohne daß die Ideen unmittelbar mit Argumentationen aufgrund von Restriktionen des Machbaren bzw. Nichtmachbaren aufgrund mangelnder Ressourcen, bestehender Ängste und vorherrschender politischer, wirtschaftlicher, aber auch wissenschaftlicher Konstellationen konfrontiert und in ihrer Entfaltung behindert werden.
Ein solcher Freiraum wird bisher allenfalls Künstlern zugestanden; warum nicht auch den Politikern und den Unternehmen, den Forschern, aber auch den Betroffenen? Was könnten wir dann wagen? Wir könnten wagen,
... den fundamentalen Prozeß einzuleiten
... neuartige Stätten der Begegnung einzurichten
... integrierte "Denkwerke" anzugehen
... Information in Szene zu setzen, um weitere Informationen zu erschliessen und zu transferieren
... die Kunst als Katalysator zu nutzen
... Handlungen zu verabreden, die wir sonst nicht für machbar hielten.
Den Prozeß erleben
Träumen und Spüren, was geleistet werden könnte: Heraus aus der Enge der Besprechungen und Konferenzen. Weg von den Massierungen auf Kongressen. Heraus aus der Alltagshektik.
Stille und Weite. Ruhe zur Besinnung. Träumen können, Phantasie und Kreativität. Sehen und Schauen. Zuhören können, Lernen. Lernen, mit Komplexität umzugehen. Komplexität ist schön, Schönheit beflügelt!
Probleme, Bedürfnisse, Ideen. Strukturen für die Zukunft. Durchschaubar machen, sichtbar machen in Raum und Zeit. Alternativen, Konzepte, Szenarien. Konflikt und Konsens. Unsicherheit ertragen. Sinnvoll handeln. Gestalten. Menschliche Beziehungen aufbauen. Das menschliche Beziehungsnetz als Sicherheit gegen Unsicherheit in der Sache.
Probleme bündeln. Wirkzusammenhänge entdecken. Komplexität. Orientierung im Komplexen. Lösungssuche im Komplexen. Alternativen. Phantasien kommunizieren. Betroffene einbeziehen. Konflikt und Konsens. Gemeinsam arbeiten. Verbündete gewinnen. Informationsplattform verbreitern. Opfer verlangen. Neue Ideen wagen. Visionen träumend skizzieren, dem Test aussetzen.
Und dann, und dann, dann konvergiert es plötzlich. Opfer erscheinen zumutbar, tragbar, akzeptierbar. Neue Kräfte wachsen. Wenn, ja wenn der Prozeß fundamental gestaltet wird.
Ein Bauwerk für das Denkwerk einrichten
Fundamentale Gestaltung. Ein Fundament legen. Materiell und immateriell. Ein Bauwerk schaffen, um ein Denkwerk zu vollbringen. Bauwerke schaffen: Studios zur Erschließung von Informationen, Multizweck-Kommunikationstätten, Problemlösungszentren, ein Forum für Visionen.
Stätten der Begegnung, Stätten der Kommunikation. Stätten der intensiven Informationsarbeit. Stätten des Denkens für konkrete Handlungsvorschläge.
In der eigenen Organisation klein anfangen. Eine alte Halle, besenrein. Atmosphäre erzeugen: Sonnenschirme, Blumen, Lichterspiele, Werkstattreliquien, eine alte Halle: groß und geräumig, hoch, den Ideen Raum gebend. Hier wurde gearbeitet, hier wird wieder gearbeitet.
Neue Arbeitsmittel: Pinwände, Filzschreiber, Packpapier. Genügend: einen Markt für Informationen herrichten. Information in Szene setzen. Orientierung bieten. Zutritt für jedermann.
Mit anderen zusammen ist mehr möglich. Ein Neubau, funktional für den fundamentalen Prozeß. Ein Bauwerk als Kunstwerk des Wandels. Ein Zeichen für jedermann. Arbeit für viele.
Eine Denkfabrik. Zusammen mit anderen Unternehmen. Zusammen mit Experten aus aller Welt. Die Besten, interdisziplinär. Zusammen mit Kommunen, offen auch für Bürger. Eine europäische Initiative?
Information in Szene setzen
Ein Bauwerk: funktional gegliedert für die Arbeit in großen und kleinen Gruppen. Alles unter einem Dach. In einer für alle transparenten Struktur. Die Räume, arbeitszentriert, aber nicht isoliert: ein Denkwerk, ein Kunstwerk.
Bilder. Wahrnehmen, denken. Eine natürliche Welt. Sprache: Warnrufe, Imperative, Eigennamen. Die Schrift: am Anfang Bilderschrift. Lange Zeit. Informationen durch Bilder vermitteln. Auch heute noch in abstrakter Weise erhalten: Gedanken kreisen, Argumente stehen im Raum. Wurzeln der komplementären Informationsverarbeitung des Menschen: bildhafte Impressionen und Text und Sprache gleichzeitig über mehrere Kanäle. Sinn vom Kontext her erfassen.
Schriftlicher und sprachlicher Ausdruck allein reichen nicht mehr aus, Komplexität zu erfahren und zu erfassen.
Medientechnik und Informationstechnik kombinieren und integrieren. Rückbesinnung auf die anschauliche natürliche Erfahrung des dreidimensionalen Erlebens. Auch von immateriellen Sachverhalten. Die Stätten der Begegnung erweitern zur Begegnung mit Objekten: Informationsobjekten. Ordnung des Komplexen im dreidimensionalen Raum. Schwebende Infothek.
Der Raum als Problemlösungsbühne: Inszenierung von Information. Aufbereitung von Information sehen können. Ein Inszenarium. Eine neue Dimension. Sinn durch Erlebnis vermitteln. Eine Wagnis-Idee, die Freiraum braucht.
Quellen, weiterführende und ganz andere Literatur
Bleicher, Knut: Change Management als unternehmerische Herausforderung, in: Thexis, St. Gallen; 9 (1992) 2. Sonderausgabe S. 4 - 12 Bonson, Matthias zur: Was ist Vision?, in: Der Controlling-Berater, Loseblatt-Ausgabe; 1, Gruppe 5, S. 245 - 257, 1989 Deutsch, Karl W. Soziale und politische Aspekte der Informationsgesellschaft, in: Sonntag, W. Phillip (Hrsg.): Die Zukunft der Informationsgesellschaft. Frankfurt a.M. , 1983 Harman, Willis . An Incomplete Guide to the Future. New York, London, 1976 Jungk, Robert; Müller, Norbert, R. Zukunftswerkstätten. Mit Phantasie gegen Routine und Resignation. München, 1983 Kennedy, Paul. In Vorbereitung auf das 21. Jahrhundert. Frankfurt a.M., 1993 Kirsch, Werner; Esser, Werner-Micheal; Gabele, Eduard. Das Management des geplanten Wandels in Organisationen. Stuttgart, 1979 Kroy, Walter: Innovationsmanagement, in Innovations- und Technologie management, MSZG-Seminar, St. Gallen, 1993 Meadows, Donella und Denis; Randers, Jorgen. Die neuen Grenzen des Wachs- tums. Die Lage der Menschheit: Bedrohung und Zukunftschance. Stuttgart, 1992 Metaplan (Hrsg.). Werkstatt des Wandels, Berichte 92, Quickborn, 1992 Meyersen, Klaus. Die moderierte Gruppe. Hierarchiefreie Kommunikation im Unternehmen - Erfahrungen aus der Praxis. Frankfurt, New York, 1992 Nefiodow, Leo A.. Der fünfte Kondratieff. Strategien zum Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft. Wiesbaden, 1990 Porter, Michael, E. Nationale Wettbewerbsvorteile. Erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt. München, 1991 Teilhard de Chardin, Pierre. Der Mensch im Kosmos, München, 1983 Tietz, Bruno. Optionen bis 2030. Szenarien und Handlungsalternativen für Wirt- schaft und Gesellschaft in der Bundesrepublik Deutschland. Stuttgart, 1986 Vester, Frederic. Leitmotiv vernetztes Denken. Für einen besseren Um- gang mit der Welt. München, 1988 Volkmann, Helmut. Der strategische Abakus. Leitidee und Instrumental- ansatz für die Nutzung und Beherrschung der Kommunikations- und Informa- tionstechnik. München, 1984 Volkmann, Helmut. Mehr als Informationsgesellschaft - Wagnisideen für eine alternative Zukunftsgestaltung, in: gdi impuls 2/91. Rüschlikon, 1991 Witte, Eberhard. Organisation für Innovationsentscheidungen (Das Promotoren-Modell), Göttingen, 1973 Worldwatch Institute Report. Zur Lage der Welt 1992. Daten für das Überleben unseres Planeten. Frankfurt a.M., 1992
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