Helmut Volkmann, München
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1. Das Modell: der Erfinderunternehmer
Die Nutzung jeweils neuer Technologien soll helfen, durch Innovationen Wettbewerbsvorteile zu erzielen und auf der volkswirtschaftlichen Ebene im internationalen Wettbewerb komparative Vorteile für die Exportindustrie zu sichern. Technologiemanagement soll helfen, Zukunft zu bewältigen.
Der Erfinderunternehmer hat seine Vorstellungen zur Erfindung und deren Nutzbarkeit als Leitbild (Dierkes et al 1992) klar vor Augen, sein unternehmerisches Programm im Kopf, seine Strategien für sich innerlich formuliert, und er kann im thematischen Dialog zur Sache sich und andere vom Nutzen der Erfindung und von ihrer Umsetzung überzeugen. Der Erfinderunternehmer arbeitet mit hoher Selbstdisziplin. Er organisiert sich selbst. Sein Wille ist entscheidend.
Erfinderunternehmer haben die großen Neuerungen der industriellen Entwicklung bewirkt (Dampfmaschinen, Eisenbahnen, Elektrifizierung, Computer) und nach dem fundamentalen Anstoß mit gleichen Engagement auch die notwendigen inkrementalen Verbesserungen verfolgt.
Die Prinzipien dieser Modellvorstellung müssen in einer großen, arbeitsteiligen Organisation so verwirklicht werden, als ob ebenfalls nur "ein Kopf" denkt:
- Ein Leitbild zur Technologie-Innovation muß gemeinsam von allen zu Beteiligenden im Kontext der notwendigen Betrachtungen erarbeitet und für alle Beteiligten transparent gemacht werden.
- Das unternehmerische Programm muß als "kollektives Gedächtnis" fungieren und die Strategien vermitteln können.
- Die Überzeugung der anderen und die Rückkopplung für die eigenen Beteiligten ist als Begegnung im thematischen Dialog zu organisieren.
Der Geist des Technologiemanagements wird, wie bei anderen Führungsaufgaben auch, durch die Organisationskultur geprägt. Technologiemanagement wird als eine Sicht der Führung und des Managements im Rahmen der Orientierungen, Zielsetzungen und Strategien einer Organisation angesehen: eine Sicht auf das Ganze unter dem speziellen Blickwinkel der Technologie, und zwar hinsichtlich des Bedarfs (Market Pull) und der Fortschrittsperspektiven (Technologie Push) und aller damit verbundenen Notwendigkeiten und Möglichkeiten in der umfassenden Gestaltung (Tschirky et al 1990, Bleicher 1992, Volkmann 1993 a).
Die Informatisierung bietet dem Technologiemanager komplexere Möglichkeiten der Veranschaulichung und Modellierung von thematischen Zusammenhängen und auch für die Organisation des Prozesses.Das Modell, das auch eine große Organisation wie "ein Kopf denkt und handelt", hat durchaus eine Chance.
2. Technologiemanagement in der Praxis
Der industrielle Wettbewerb wird härter. Um Wettbewerbsvorteile zu erringen bedarf es einer bewußten Gestaltung. Es wird ein erweitertes Management einer dritten Generation (Saad et al 1991) im industriellen Forschungsbereich mit neuen Formen des Technologiemanagement in zwei Konstellationen erzwungen:
(1) In der Makrokonstellation der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung befindet sich die Gesellschaft im Wechsel vom vierten zum fünften Kondratieff-Zyklus und gleichzeitig im Übergang von der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft (Deutsch 1983). Der Faktor Information spielt eine maßgebliche Rolle.
(2) Zukünftige Technologie-Innovationen im Bereich Information bieten neue Potentiale und weitreichende Perspektiven im Umgang mit dem Faktor Information, die bei mehr Komplexität nur durch ein entsprechend komplexeres Technologiemanagement auszuschöpfen sind (Prinzip der Entsprechung!)
Das in der Praxis gewachsene Technologiemanagement leidet an fehlender Integration und Konsistenz nicht nur in der Instrumentalisierung, sondern auch in der thematischen Handhabung. Es mangelt an Transparenz der Entscheidungsprozesse (Lehmschichteffekt). Die technologischen Innovationen werden meistens bottom up evolutionär durch Expertise angestoßen. Dieser Supply Push fördert im wesentlichen die inkrementalen System- und Produktinnovationen des "Kleiner, Billiger, Besser und Schneller". Die großen Neuerungen, die benötigt werden, um Wettbewerbsvorteile zu erringen, bedürfen der unternehmerischen Gestaltung.
Technologiemanagement der dritten Generation wird in der Rolle und der Verantwortung des "Technologie-Innovators" betrieben, der im Vorlauf und in enger Abstimmung mit den "Produkt- und Systeminnovatoren" handelt. Das erfolgreiche Zusammenwirken der vielfältigen Rollen und Verantwortlichkeiten ist durch das Technologiemanagement selbst mitzugestalten. Drei Zielsetzungen sind durch Leistungen des Technologiemanagements unmittelbar zu erfüllen:
(1) Erschließung des Technologiepotentials für die Organisation auch schon im Vorlauf zu dem von Innovationsträgern artikulierten Technologiebedarf
(2) Förderung des innovativen Potentials in der Organisation bei den Technologie-Innovatoren und den System-/Produktinnovatoren (Technologiekompetenz!)
(3) sach-, zeit- und qualitätsgerechter Technologietransfer für die zukünftigen Innovationen
Die Erfüllung dieser Zielsetzungen erfordert eine systematische Auseinandersetzung mit den Technologien selbst und dem Umfeld, in dem sie durch Prozesse der Forschung und Entwicklung generiert und bis zur Einsatzreife gebracht werden.
3. Technologie-Innovation "Information"
Mit der zunehmenden Integration der Medien-, Kommunikations- und Informationstechnologien zeichnen sich weiterreichende Perspektiven (Seitz 1992) ab, die als zwei Trends eine neue, zumindest erweiterte Qualität im Umgang mit dem Faktor "Information" signalisieren:
Informatisierung: Einsatz von Methodologien und Technologien für die Nutzung von Information in Systemen und Produkten, in den Prozessen ihrer Erstellung und an den Arbeitsplätzen der informationalen Wertschöpfung. Beispiele: intelligente Produkte durch Fuzzy-Logik, Leitwarten in industriellen Prozessen, Arbeitsplätze für Engineering und Projektierung
Telematisierung: Nutzung von Teletechniken aller Art aus dem Medien-, Kommunikations- und Computerbereich für die Bereitstellung und Verteilung von Informationen im weltweiten Verbund der Netzwerke der "informationalen Verkehrswege. Beispiele: Tele-Shopping, interaktives Fernsehen, Tele-Teaching, Gruppenarbeit
Diese Trends sind vergleichbar der Mechanisierung, der Elektrifizierung, der Automatisierung, der Elektronisierung einzustufen, die die langfristige, gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung in Form der sogenannten langen Wellen, den Kondratieff-Zyklen, beeinflußt haben.
Auf den Trends der Informatisierung und Telematisierung gründen u.a. auch die Hoffnungen für die Entfaltung des fünften Kondratieff-Zyklus (Nefiodow 1990). Die fundamentalen Innovationen für die Informationsindustrie sind zu identifizieren. Fundamentale Innovationen (Kroy 1993) sind dadurch charakterisiert, daß die Applikationsvorstellungen eher noch ahnend und vage sind, der Markt noch erschlossen werden muß und die methodischen und technischen Lösungen noch nicht im einzelnen bekannt sind.
Beide Trends sind in einem innigen Verbund zu bewerten. Die Telematisierung ermöglicht die Auslagerung von Aktivitäten, die bisher in den informationsgebrauchenden Organisationen abgewickelt wurden. Betreibergesellschaften spezialisieren sich auf einzelne Komplexe. Allerdings müssen im Zuge der Informatisierung Systeme und Produkte entstehen, die den Service der Telekommunikation zu nutzen erlauben, und Arbeitsplätze mit informationstechnischer Unterstützung geschaffen werden, die sich in ihrer informationalen Wertschöpfung in erweitertem Umfang der Services bedienen können.
Die USA haben mit den Super-Highways, den Datenautobahnen zur universellen Erreichbarkeit, erste entscheidende Impulse für fundamentale Innovationen durch ein global wirksames Leitbild zu einer Infrastruktur der Vernetzung gegeben (Agenda 1993). In eine ähnliche Richtung zielen Intentionen der Europäischen Union (Weißbuch). Es werden weitere Leitbilder, die im verstärkten Ausmaß den Applikationen zu großen gesellschaftlichen Aufgabenstellungen gewidmet sind, benötigt. Das Leitbild der Datenautobahnen, den Verbindungen in einem Netzwerk gewidmet, muß durch Leitbilder zu den Knoten ergänzt werden.
4. Die Informationsindustrie als Motor im fünften Kondratieff-Zyklus
Der Informationsindustrie sind Organisationen mit Produkt- und Leistungsspektren zur Wertschöpfung im Informationsbereich zuzurechnen (Abb. 1):
- equipmentbereitstellende Industrien: Computer, Tele-Kommunikationsnetze, Studios für Audio- und Video, Television-Equipment
- applikationenbereitstellende Industrien: Informationssysteme als medien- und computergestützte Applikationen, Systeme der Informationsautomation, telebetriebene Systeme im Bereich Shopping, Banking, interaktives Fernsehen und Tele-Teaching
- Betreiber der Infrastrukturnetze der Telemation für geschäftliche und private Transaktionen aller Art
- Betreiber der Applikationen in diesen Netzwerken
- Organisationen mit Leistungen der Beratung, Gestaltung, Lehre und Forschung im gesamten Bereich Informatisierung und Telematisierung sowie der Informationserschließung, Informationsaufbereitung und des Informationstransfers
- Organisationen im kulturellen Bereich wie Redaktionen von Zeitungen, Funk, Fernsehen und im Verlagswesen, Theater, Kino
Sie bedienen die informationsgebrauchenden Organisationen, die privaten Endbenutzer und einander selbst mit Lieferungen und Leistungen für die Informatisierung und Leistungen über die Telemation. Sie kooperieren in Teilen untereinander und stehen als jeweiliger Typ einer Organisation untereinander im Wettbewerb. Sie agieren als System-, Produkt- und Leistungsinnovatoren und betreiben Technologie-Innovationen entweder in eigener Regie oder in Kooperation mit Dritten.
Technologiemanagement und Technologie-Innovation der Organisationen der Informationsindustrie, die selbst informationsgebrauchende Informationen sind, haben sich mit einer äußerst komplexen Wertschöpfungskette auseinanderzusetzen, die vom Mikrochip bis zum Anlagengeschäft mit Unternehmen, Kommunen und sonstigen Institutionen in allen Problemlösungsbereichen reicht. Es wird sich ein Problemlösungsgeschäft entfalten, bei der Information in gesteigerter Komplexität beherrscht werden muß. Die großen Applikationsbereiche sind bekannt (Volkmann 1993 b):
ressourcenschonende Produkte und Recycling, Energieersparnis, umweltschonender Verkehr, sozialverträgliche Arbeit und Automation, gesundes Bauen und Wohnen, Gesundheitsvorsorge, Sicherheit für den Bürger, komfortable Kommunikation, schlanke Organisation und gesicherte Information, sinnvermittelnde Bildung und Kultur, mußevolle Freizeit
5. Ein Handlungsrahmen für ein integriertes Technologiemanagement
Mit der Notwendigkeit, fundamentale Innovationen zu erschließen, ist ein Technologiemanagement auf drei Ebenen zu betreiben (3-Ebenen-Konzept in Abb.2):
- Auf einer programmatisch-unternehmerischen Ebene sind Orientierungen und Zielsetzungen für die Märkte und Geschäfte und für den daraus resultierenden Technologiebedarf zu erarbeiten. Die strategischen Vorgaben werden im unternehmerischen Programm dokumentiert.
- Auf der strategischen Ebene ist festzulegen, was für Technologien im einzelnen zu erschließen, aufzubereiten und für die Nutzung zu transferieren sind und mit welchen Ansätzen und Verfahrensweisen hinsichtlich Prioritätensetzung und time to market dies gestaltet werden soll. Die Überlegungen werden im Portfolio der Technologiefelder zusammengefaßt (Technologiesystematik; Technologieportfolio).
- Auf der operativen Ebene werden die Technologievorhaben betreut und im Sinne der Erreichung der vorgegebenen Ziele gesteuert.
Die Erarbeitung des unternehmerischen Programms bedarf der Eröffnung eines "visionären Vorfeldes", mit dem ein Freiraum für Zukunftsüberlegungen institutionalisiert wird, der frei ist von Beschränkungen der Machbarkeit und Finanzierbarkeit (Bonson 1989; Volkmann 1991). Die erlangbaren Informationen sind kaleidoskopartig unter verschiedenen Sichten aufzubereiten und zu dokumentieren. Dazu gehören ein Kontextszenario, das Leitbild und das Handlungsszenario mit den Zielrichtungen der "Marktgestaltung" und der "Erschließung fundamentaler Innovationen". Eine Fokussierung der Überlegungen erfolgt in einem gesellschaftlichen Szenario einerseits und einem unternehmerischen Szenario andererseits. Die unternehmerischen Konsequenzen werden im unternehmerischen Programm zusammengefaßt.
Für die Erschließung der fundamentalen Innovationen sind die innovativen und explorativen Felder im einzelnen zu spezifizieren, um Leitvorhaben ableiten zu können. Über den Informationsbus werden die Erfordernisse aus der Technologieentwicklungs-Analyse und der technologischen Geschäftsanalyse integriert. Als Resultierende ergibt sich der Technologiebedarf. Die Politik der Technologiebeschaffung ist festzulegen.
Zur Bewältigung dieser Aufgaben ist die Förderung des innovativen Potentials, d.h. die Sicherung der technologischen Kompetenz, zu planen und ein Technologie-Marketing (Töpfer/Sommerlatte 1991) zu betreiben. Über die "strategische Ausrichtung" wird das Technologieportfolio erarbeitet. Flankierend ist die operative Umsetzung zu gestalten und der Technologietransfer zu organisieren.
Das operative Technologiemanagement befaßt sich mit der Planung, Steuerung und Überwachung der einzelnen Technologievorhaben, die der Technologieerschließung (E-Projekte), der Technologieaufbereitung (A-Projekte) und dem Technologietransfer (T-Projekte) gewidmet sind.
6. Technologiemanagement auf der programmatisch-unternehmerischen Ebene
Zielsetzungen und Aufgaben (in Klammern zu dokumentierendes Ergebnis):
(1) Eröffnung eines "visionären Vorfeldes"; Analyse und Umsetzung der generellen Zielsetzungen einer Organisation im Hinblick auf die Technologie-Innovationen (genereller Kommentar als Teil des Kontextszenarios)
(2) Erschließung, Aufbereitung und Transfer von Informationen im Umfeld der Technologie-Innovation "Information" (Kontextszenario, ggf. Erstellung durch Dritte; Nutzung gesellschaftlicher Szenarien)
(3) Erarbeitung oder Nutzung eines Leitbildes zur Erschließung von Zukunftsperspektiven, Entwicklung von Leitvorstellungen, die in der Interferenz von Wissenskulturen das Leitbild stabilisieren (Leitbild und Leitbildkommentar, Handlungszenario)
Ableitung und Darstellung von Konsequenzen für die Technologie-Innovation der Organisation in Form von Szenarien im Hinblick auf die Notwendigkeit "fundamentaler Innovationen" und der "aktiven Marktgestaltung" (Analyse von Konstellationen und Projektionen)
(5) Zusammenfassung und Überprüfung der Erfordernisse durch Erarbeitung eines Szenarios unter gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Aspekten und eines unternehmerischen Szenarios
(6) Erarbeitung und Veröffentlichung eines verbindlichen Programms für die Technologie-Innovationen der Organisation einschließlich Vorgaben zur Gestaltung des Technologie-Managements (unternehmerisches Programm); über die Erreichung der Ziele ist Rechenschaft abzulegen.
Verantwortung/Zuständigkeiten: Leitung Technologiebereich mit Programmkommitee, ggf. Arbeitsstab, in enger Kooperation mit Verantwortlichen für die Zielsetzungen und Strategien der Gesamtorganisation, der Geschäftsfeldplanung und Repräsentanten aus allen Ebenen und Bereichen der Organisation
Aktionskomplexe: Kontextszenario, Leitbild und Leitbildkommentar, Handlungsszenario; Konstellationenanalyse und -projektion zur Marktgestaltung und für fundamentale Innovationen; gesellschaftliches und unternehmerisches Szenario
Unternehmerisches Programm mit Abwägungen, Bewertungen und Vorgaben zu allen Aktionskomplexen des Technologiemanagements (Gliederung gemäß Handlungsrahmen); Rechenschaftsbericht
Durchführung: Parallelprozesse über "Feld der Vernetzung und Entscheidung"; Informationsaustausch über H-Bus (vgl. Abb 2.); Gestaltungsinstrumente der Szenariotechnik mit Begründungsverpflichtung; revolvierende Fortschreibung
Technologie-Innovation "Information": Skizzen zu einem unternehmerischen Programm
Impulse für die Erarbeitung des unternehmerischen Programms ergeben sich aus der Industrie- und Forschungspolitik, wie sie von internationalen und nationalen Institutionen selbst in Form von Programmen zur Orientierung und für Handlungsimpulse erarbeitet und veröffentlicht werden. Das Leitbild der Datenautobahnen wird für die Informationsindustrie eine maßgebliche Rolle für die Telematisierung spielen.
Das unternehmerische Programm läßt sich nur so anskizzieren, als ob es von einer großen Organisation der Informationsindustrie, beispielsweise aus dem Bereich der applikationsbereitstellenden/equipmentbereitstellenden Industrie erarbeitet worden wäre. In diesem Sinne werden einige wesentliche Aussagen in Auszügen angeboten:
"- ... Die von den Netzbetreibern verfolgten Qualitätsstandards zielen auf Sicherheit und Robustheit, Multifunktionalität hinsichtlich Applikationen, technische Kompatibilität bei niedrigen Betriebskosten für vergleichbare Einsatzspektren in globaler (!)/lokaler (?) Konkurrenz. Die Systeme der Telematik sind in hohem Maße informatisiert.
- Die Applikationenbetreiber erwarten Generalunternehmerschaft für die Einrichtung des Applikationsbetriebs mit Übergabe betriebsbereiter Applikationen ..... Der Kundennutzen liegt in der integrierten Funktionalität bei hohem Komfort und einfacher Bedienung (Intelligenz in den Aplikationssystemen!).
- Die informationsgebrauchenden Organisationen widmen sich verstärkt integrierten Problemlösungen in allen gesellschaftlichen Bedarfsfeldern. Es werden integrierte Anlagensysteme hoher Komplexität, vor allem unter Verwendung von Subsystemen, Produkten und Komponenten ... standardisierter Art mit einem hohen Grad an Informatisierung projektiert. Neue Applikationsfelder, die im internationalen Wettbewerb komparative Vorteile sichern, werden erschlossen. Das projektierende Engineering erfolgt an hoch informatisierten Arbeitsplätzen; die informationalen Wertschöpfungsprozesse werden weiter integriert und automatisiert.
- Der Endbenutzer informationaler Systeme in Organisationen und auch im privaten Bereich erwartet integrierte Funktionalität, hohen Komfort, Bedienungssicherheit und vor allem "Stecker"-Kompatibilität.
Generell wird die Dominanz der technologischen Lösungen durch eine Dominanz der Applikationen überwölbt."
7. Technologiemanagement auf der strategischen Ebene
Zielsetzungen und Aufgaben (in Klammern zu dokumentierende Ergebnisse):
(1) Spezifizierung und Umsetzung des unternehmerischen Programms
(2) Systematische Ableitung der notwendigen fundamentalen Innovationen und der resultierenden Technologie-Innovationen (nach Kroy: Ideenbündel, Gestaltungsfelder, Leitvorhaben, robuste Vorhaben; Planungsdokumentation)
(3) Aufstellung, Überprüfung und Fortschreibung des Technologieportfolios der potentiellen Technologiefelder (kommentiertes Portfolio)
(4) Vorgaben für das Technologiemanagement auf der operativen Ebene (Aktionsplan: Planung, Steuerung, Überwachung, Berichterstattung)
(5) Design und Fortschreibung der Regularien des Technologiemanagements (Leitfaden)
(6) Aufbereitung und Bereitstellung von Informationen für das Technologiemanagement auf der programmatisch-unternehmerischen Ebene (Jahresbericht an das Programmkommitee)
Verantwortung/Zuständigkeiten: Strategische Planungsgruppen (fallweise unter Berufung und Mitwirkung von .....), ggf. Arbeitsstab der Leitung des Technologiebereichs. Durch die partizipative Gestaltung des Technologiemanagements auf der strategischen Ebene können Ratschläge aus der Verantwortung und Expertise unterschiedlicher Bereiche in die Positionierung der Technologiefelder ins Portfolio eingehen. Fremd- und Selbstbildvergleiche können hilfreich sein, Dissens zu verdeutlichen und Konfliktlösungen vorzubereiten. Das letzte Wort hat im Zweifel die unternehmerische Ebene.
Aktionskomplexe: Technologie-Entwicklungs-Analyse, technologische Geschäftsanalyse, Technologie-Bedarfsanalyse, Technologie-Beschaffungspolitik; explorative Felder; innovative Felder (Gestaltungsfelder), Leitvorhaben; Förderung des innovativen Potentials (Technologiekompetenz!), Technologiemarketing, strategische Ausrichtung, operative Umsetzung, Organisation des Transfers
Portfolio der potentiellen Technologiefelder einschließlich Methodologien mit Angaben zur "kritischen Masse" und Sollvolumen unter Aspekten wie Technologieposition, methodische und/oder technische Unsicherheit, Ertragspotential, Erfolgswahrscheinlichkeit, Markt- und Technologiekonstellationen, differenziert nach Basistechnologien, Schlüsseltechnologien und Schrittmachertechnologien.
Durchführung: Parallelprozesse über "Feld der Vernetzung und Entscheidung"; Informationsaustausch über H-Bus (vgl. Abb. 2); Einsatz spezifischer Gestaltungsinstrumente für die jeweiligen Aktionskomplexe;
Strategien zur Technologie-Innovation "Information"
Die Nutzung des Faktors "Information" wird in weit stärkerem Maße durch Methodologien des Immateriellen als durch klassische Technologien, basierend auf dem Materiellen, geprägt (der Begriff der techné als Werkzeug und Hilfe bedarf für die Informationsindustrie einer erweiterten Interpretation des Begriffs als Methodologie und Technologie).
Die Informationsindustrie ist wie andere Hightech-Industrien den wissenschaftsbasierten Industrien zuzurechnen. Allerdings befindet sich die wissenschaftliche Basis für Forschung und Lehre mit teilweise jungen Disziplinen (Informatik, Telematik, Neurowissenschaften, Cognitive Science, Informationswissenschaften) selbst noch in einer Entwicklung. Erkenntnisse etablierter Wissenschaften zum Phänomen Information aus Bereichen der Biologie, Psychologie, Soziologie, Geistes- und Kulturwissenschaften müssen integriert werden. Es bedarf einer Konsolidierung. Die interdisziplinäre Kooperation muß verstärkt werden (Gitt 1989). So paradox es klingen mag, das Phänomen Information, die technologische und methodologische Handlungsbasis der Informationsindustrie ist nicht hinreichend erforscht, und der erreichte Erkenntnisstand ist nicht genügend standardisiert.
Gerade wegen dieser Heterogenität in der Wissenschaftsszene werden von Experten evolutionär Forschungsvorhaben in großer Vielfalt generiert. Durchbrüche sind vor allem aber in Grenzbereichen zu erwarten. Eine mögliche Strategie könnte sein, auf Durchbrüche zu setzen. Begründung: Weltweit werden im Hauptstrom der Forschung zum Phänomen Information genügend inkrementale Technologie-Innovationen verfolgt. Die Konzentration der eigenen Forschungskapazität auf einige Durchbruchsvorhaben bietet bei Erfolg einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Für einen Erfolg können durch Einbeziehung Dritter über die klassischen Technologien hinausgehend Grenzbereiche für einen Durchbruch aktiviert werden. Der Wille dazu muß im unternehmerische Programm eindeutig (!) artikuliert werden.
Im Technologieportfolio der Organisation (brutto einschließlich Beschaffung und netto für die eigenen Aktivitäten) sind methodologische Komplexe explizit und in stärkerem Umfang als bisher zu berücksichtigen. Dazu gehören beispielsweise:
Arbeitsorganisation und informationale Wertschöpfung, mentale Wirkungen beim Benutzer, Denk- und Arbeitsmethodik für komplexe, kreative Informationsarbeiten, Human-Maschine-Interaktion, applikative Modellierung und Simulation, Visualisierung, Animation, Methoden der Wissenserschliessung, der Wissensaufbereitung und des Wissenstransfers, kontextuelle Informationsverarbeitung, Informationsanlagen, Betreibersysteme für Applikationen im Telebetrieb, Wissensverarbeitung, Mustererkennung bei Bild und Sprache, Softwaretechnologien, Hardwaretechnologien, Mikroelektronik
Derartige Methodologie- und Technologiekomplexe systematisch nach Feldern gegliedert (Technologiesystematik), werden vergleichend und in Abstimmung mit der Geschäftsfeldplanung in den sogenannten Technologieportfolios nach diversen Kriterien positioniert.
8. Technologiemanagement auf der operativen Ebene
Zielsetzungen und Aufgaben (zu dokumentierende Ergebnisse):
(1) Durcharbeit des Technologieportfolios der potentiellen Technologiefelder
(2) Umsetzung des Aktionsplans des stragischen Technologiemanagements (Protokoll der Aktionen)
(3) Planung und Positionierung der konkreten Projekte im Technologieportfolio
(4) Abschluß von internen Projektvereinbarungen; Steuerung und Überwachung aller einzelnen Projekte mit Rechenschaftslegung zu den Projekten (Projekteplan und Projekteberichterstattung)
(5) Verfolgung dieser Projekte im Vergleich zum Technologieportfolio der potentiellen Technologiefelder mit laufender Ergänzung neuer Projektvorschläge seitens der Experten (Projekte-Portfolio)
(6) Zuarbeit zu allen Aktionskomplexen des Technologiemanagements und Aufbereitung und Bereitstellung von Informationen für das programmatisch-unternehmerische und strategische Technologiemanagement (Berichte zu den Positionen des Handlungsrahmens)
Verantwortung/Zuständigkeiten: Linienorganisation, ggf. personifizierte Verantwortliche für Technologiefelder gemeinsam mit Arbeitskreisen und Arbeitsgruppen zu einzelnen Technologiefeldern;
Aktionskomplexe: Projektvorhaben der Erschließung (E-Projekte), der Aufbereitung (A-Projekte) und des Transfers (T-Projekte); Projektplan und Projektberichterstattung; Portfolio-Analysen; Steuerung, Überwachung, Berichterstattung
Durchführung: Einsatz spezifischer Gestaltungsinstrumente gemäß Verfahrenshandbuch; Nutzung bereitstehender medien- und informationstechnischer Applikationen.
In der Durchführung der Projektvorhaben sind bewährte Instrumente des Requirement-Engineering, des Konfigurationsmanagements und des Projektmanagements zu nutzen.
Der für eine Forschung notwendige Freiraum ist dadurch zu gewähren, daß die Phasenmodelle einer Prozeßorganisation mit baselines der Konfiguration und Meilensteinen flexibel gehandhabt werden. Die notwendige Disziplinierung erfolgt durch differenzierte Dokumentvorgaben für Projekttypen und zu vereinbarende Lieferungen und Leistungen (Muster, Demos, Prototypen), so daß sprunghaft vorgegangen werden kann (Objekt-Generierungsmodell). Die Erfüllung der Dokumentationsvorgaben wird abgenommen.
Neue operative Ansätze im Technologiemanagement "Information"
Technologie-Innovationen müssen sich im externen oder internen Technologiemarkt einer Organisation hinsichtlich Verwertbarkeit für System-/Produkt- und Leistungsinnovationen bewähren. Ein vorläufiges Technologiemarketing macht sich bezahlt. Über Umfang und Art des Technologietransfers sind frühzeitig Vereinbarungen zu treffen.
Die notwendigen Auseinandersetzungen mit den Themen, die Gegenstand einer Technologie-Innovation werden sollen, setzen beim Lieferanten Technologiekompetenz und beim Kunden Kenntnisse über die Anwendbarkeit und auch Anwendungsperspektiven voraus. Technologie-Innovation "Information" erfordert in verstärktem Umfang Auseinandersetzung mit den Methodologien der Beherrschung von Information. Im unternehmerischen Programm des Als-Ob werden dazu zwei Schwerpunkte besonders herausgestellt:
- "Nutzung des evolutionären Systemdesigns für Projektierung und Engineering (wichtig für Applikationsfamilien!)
- Methodologien der Beherrschung von Information zur Bewältigung von Komplexität, die sich neben den Technologien als eigenständige Forschungskomplexe etablieren werden."
Dementsprechend sind im Technologieportfolio Technologiefelder für Vorhaben vorgesehen, die methologischen Aspekten gewidmet sind. Für jedes dieser Felder sind die Projekte zur Erschließung, zur Aufbereitung und für den Transfer der Methodologien und Technologien zu identifizieren und zu planen. Die zu erwartenden fundamentalen Innovationen sind von der Applikationsseite her zu erschließen. Anwendungsforschung tut Not! Wirkungsforschung ist unerläßlich!
Ein Gestaltungsfeld, das lohnt, im Kontext der Informatisierung und Telematisierung studiert zu werden, betrifft "Engineering und Projektierung von soziotechnischen Systemen". Die möglichen Innovationen können bei der System- und Produktinnovation und auch Technologie-Innovation und damit auch im Innovations- und Technologiemanagement genutzt werden. Als wichtiges Leitvorhaben ist die "kontextuelle Informationsverarbeitung" anzusehen. Ein erstes robustes Vorhaben ist die Veranschaulichung immaterieller Sachverhalte, die auch in dreidimensionaler Repräsentation (!) genutzt werden kann, um im Technologiemanagement komplexe Wirkzusammenhänge transparent darzustellen, beispielsweise die Wechselwirkungen von Einflußkomplexen in einem Szenario und die mehrdimensionale Positionierung von Technologiefeldern in den Technologieportfolios.
Die neuartigen Begriffsbildungen machen deutlich, daß in die Förderung und Sicherung des innovativen Potentials zum Faktor Information in den Organisationen Investitionen getätigt werden müssen.
9. Dynamisches Technologiemanagement und Interaktion
Im integrierten Technologiemanagement nach dem Drei-Ebenen-Konzept ist eine komplementäre Regulierung angelegt, die Chaos und Turbulenzen zuläßt, je geradezu fördert, um auf dem Wege der Selbstorganisation auf den einzelnen Ebenen über Grenzkonstellation zum Optimum zu finden. "Chaos-Management"richtig verstanden ist mehr als ein Schlagwort. Chaos-Management nutzt die Prozeßdynamik der Selbstorganisation (Gerken 1992, Lazlo 1992).
Die Stabilisierung erfolgt durch die Kopplung der Ebenen über das unternehmerische Programm und das Technologieportfolio. Liegen die Innovationen eher im inkrementalen Bereich, so herrscht auf der programmatisch-unternehmerischen Ebene und strategischen Ebene Ruhe: Das unternehmerische Programm und das Technologieportfolio sind stabil und langfristig wirksam. Sind Innovationen im fundamantalen Bereich erforderlich, so muß sich Dynamik, nicht Hektik, auf der programmatisch-unternehmerischen Ebene entfalten: Mit dem neuen unternehmerischen Programm werden neue Strategien der Gestaltung vorgegeben. Das Technologieportfolio als Vorgabe für die operative Ebene wird neu strukturiert.
Zur Bewältigung der mit dieser Dynamik verbundenen Komplexität müssen komplexere Formen der Interaktion für die Erschließung, die Aufbereitung und den Transfer von Information praktiziert werden (Volkmann 1984; Kirsch et al 1979).
Die formalen Methoden der Informationserschließung und -aufbereitung sind bekannt: morphologische Kästen, Synopsen, Extrapolationen, Projektionen, Delphi-Prognosen, Marktprognosen, Leitbildansätze, Szenariotechnik und Portfolioanalysen. Wichtig ist die Dokumentation des Kontextes im Kontext- und Handlungsszenario.
Ergänzend sind im gesamten Prozeß für den Informationstransfer zwischen allen Beteiligten kommunikative Methoden, differenziert in Abhängigkeit der Komplexität, einzusetzen: alle Varianten des Brainstorming bis hin zur Synektik, Metaplanung (Metaplan 1992), Problem- und Wagnisideen-Klausuren, Workshops, Informationsmärkte und Zukunftswerkstätten (Jungk/Müller 1983). Diese Methoden fördern die Selbstorganisation und ermöglichen verstärkte Partizipation. Der Prozeß wird zweckmässigerweise von Moderatoren (Meyersen 1992), Facilitatoren und/oder Dissiminatoren begleitet.
Ein Leitfaden zur Nutzung des Handlungsrahmens des integrierten Technologiemanagements ist Grundlage für Trainings und Einarbeitungen. Das Verfahrenshandbuch gibt weitere detaillierte Hinweise.
Die formalen und kommunikativen Methoden in Kombination sind als medien- und informationstechnisch gestützte Applikationen verfügbar, so daß die gesteigerte Komplexität im Dienste der Sache bewältigbar ist. Die Informationsindustrie kann und sollte als Vorbild für ein integriertes und dynamisches Technologiemanagement, als ob "ein Kopf" am Werk wäre, fungieren!
10. Das erweiterte Leitbild: Die Organisation von Begegnung
Das Wissen, um die großen und globalen Problem- und Aufgabenstellungen zu bewältigen, ist in großem Ausmaß vorhanden. Es ist nur nicht in geeigneter Weise für den unmittelbaren Transfer zwischen Beteiligten und Betroffenen erschlossen und aufbereitet. Informatisierung und Telematisierung bieten erweiterte Chancen, vorhandenes Wissen zu nutzen. Das kann aber nur gelingen, wenn Informatisierung und Telematisierung die Menschen nicht isolieren und die Vorgänge nicht anonymisieren. Telekooperation funktioniert nur dann, wenn die Basis für die Humankooperation intakt ist. Es bedarf in ausreichendem Umfange der menschlichen Begegnung, die allerdings durch neue Formen der Wissensrepräsentationen bereichert werden kann.
Kommunikationszentren in Organisationen sind nicht nur technisch für Video-Konferenzen und für Simultanübersetzungen auszurüsten, sondern als Stätten der Begegnung einzurichten, so daß die Beteiligten, wie auf einem Forum des Altertums, wie in einer Kirche des Mittelalters, wie in einem Foyer eines modernen Hotels, mehr noch, wie in einer Zukunftswerkstatt des Denkens, unmittelbar und persönlich ihre Meinungen austauschen und miteinander arbeiten können.
Meinungsaustausch und gemeinsames Arbeiten lassen sich durch medien- und informationstechnisch gestützte Applikationen fördern. Diese sind auf in den Begegnungsstätten verteilten Großmonitoren so angelegt, als ob sich der Besucher auf einem Forum, in einer Kirche, in einem Foyer oder einer Denkwerkstatt befände. Immaterielle Sachverhalte werden über Bilder und Grafiken, Modellsimulationen und Animationen veranschaulicht. Trockene und auch abstrakte Inhalte werden lebendig und in ihrer Komplexität verständlich.
Zu jedem Thema läßt sich eine Stadt des Wissens einrichten und in einer Stätte der Begegnung besichtigen und zur Kommunikation nutzen, als ob Ratschläge bei Agenten in einer echten Stadt eingeholt werden könnten. Die Technologie-Innovation "Information" kann in den Dienst der eigenen Sache gestellt werden. Die Wissensstadt zum Technologie- und Innovationsmanagement heißt ...... . Die Planung hat begonnen. Eine solche Wissensstadt wird die zukünftige Trainings- und Arbeitsstätte des Innovations- und Technologiemanagements werden.
Wissensstädte nutzen die vertraute Ordnung einer Stadt, um Wissen anschaulich zu repräsentieren und zu ordnen. Sie erleichtern die Orientierung in komplexen Sachverhalten. Sie können als Miniaturen, einem Disneyland vergleichbar, wenn auch mit anspruchsvolleren Inhalten, oder als künstliche Realität mit Hilfe der integrierten Medien- und Computertechnik realisiert werden. Der Besucher/Benutzer kann in Wissensstädten Orte seines Interesses aufsuchen (Wisensnavigation) und Informationen studieren (Volkmann 1992).
Städte des Wissens als Stätten der Begegnung" repräsentieren ein neues und erweitertes Leitbild, das nicht in Konkurrenz zum amerikanischen Leitbild der "Superhighways" steht, sondern dieses eher als die andere Seite der Medaille einer Industrie- und Forschungspolitik zur Entwicklung der Gesellschaft ergänzt.
Quellen und weiterführende Literatur Selbständige Bücher und Zeitschriften Agenda (1993): The National Information Infrastructure, Agenda for Action,Washington, 15. Sept. 1993 Dierkes, Meinolf; Hoffmann, Ute; Marz, Lutz (1992): Leitbild und Technik. Zur Entstehung und Steuerung technischer Innovationen, Berlin 1992 Gerken, Gerd (1992): Manager .... Helden des Chaos, Econ 1992 Hauschildt, J. (1993): Innovationsmanagement, München 1993 Jungk, Robert; Müller, Norbert, R. (1983): Zukunftswerkstätten. Mit Phantasie gegen Routine und Resignation, München 1983 Kirsch, Werner; Esser, Werner-Michael; Gabele, Eduard (1979): Das Management des geplanten Wandels in Organisationen, Stuttgart 1979 Lazlo (1992): Evolutionäres Management. Globale Handlungskonzepte, Fulda 1992 Meyersen, Klaus (1992): Die moderierte Gruppe. Hierarchiefreie Kommunikation im Unternehmen - Erfahrungen aus der Praxis, Frankfurt, New York 1992 Nefiodow, Leo, A. (1990): Der fünfte Kondratieff, Strategien zum Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft, Wiesbaden 1990 Saad, K.N.; Roussel, P.A.; Toby, C. (1991): Management der F&E-Strategie. Gabler-Verlag, Wiesbaden 1991 Seitz, Konrad (1992): Die japanisch-amerikanische Herausforderung, München 1992 Volkmann, Helmut 1984): Der strategische Abakus, Leitidee und Instrumentalansatz für die Nutzung und Beherrschung der Kommunikations- und Informationstechnik, München 1984 Sammelwerke und Reader Metaplan (1992) (Hrsg.): Werkstatt des Wandels, Berichte 1992, Quickborn 1992 Töpfer, A.; Sommerlatte, T. (1991) (Hrsg.): Technologie-Marketing, Landsberg/Lech 1991 Tschirky, H; Hess, W.; Lang. P.(1990): Technologie-Management - Erfolgsfaktor von zunehmender Bedeutung, Zürich 1990 Beiträge in Sammelwerken und Festschriften Bleicher, Knut (1992): Change Management als unternehmerische Herausforderung: in: Thexis, St. Gallen; 9 (1992), 2. Sonderausgabe, S. 4-12 Bonsen, Matthias zur (1989): Was ist Vision?, in: Der Controlling-Berater, Loseblatt- Ausgabe; 1, Gruppe 5, S. 245-257, 1989 Deutsch, Karl W. (1983): Soziale und politische Aspekte der Informationsgesellschaft, in: Sonntag, P. (Hrsg.), Die Zukunft der Informationsgesellschaft, Frankfurt a.M. 1983 Kroy, Walter (1993): Innovationsmanagement, in: Innovations- und Technologiemana- gement, MSZG-Seminar, St. Gallen 1993 Volkmann, Helmut (1993 a): Die Zukunft unternehmen: Unternehmenspolitik: Visionäre Führung und radikale Innovation, in: Schuppert, Dana (Hrsg.): Kompetenz zur Führung. Was Führungsperönlichkeiten auszeichnet. Wiesbaden 1993 Aufsätze in Zeitschriften Gitt, W. (1989): Information- die dritte Größe neben Materie und Energie, Siemens-Zeitschrift Nr. 4 (1989), S. 4 Volkmann, Helmut (1991): Mehr als Informationsgesellschaft - Wagnisideen für eine alternative Zukunftsgestaltung, in: gdi-impuls 2/91, Rüschlikon 1991 Volkmann, Helmut: (1992): Vom Nutzen der Zukunftsforschung, Skizzen zum Leitbild einer Wissensstadt, in: Zukünfte 4/92. Volkmann, Helmut (1993 b): Gefragt sind Ideen, keine Ideologien, in: Süddeutsche Zeitung vom 9./10. Okt. 1993.
Dr. Helmut Volkmann, Abteilungsdirektor in der Zentralabteilung Forschung und Entwicklung der Siemens AG
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