Die Stadt des Wissens als Stätte der Begegnung:


Die Inszenierung von Wissen und Auswirkungen

auf die moderne Organisation

Helmut Volkmann, München
Einstimmung

"Personalentwicklung" als Herausforderung und Aufgabe hat viele Facetten. Eine Facette betrifft die Förderung und Weiterentwicklung der richtigen und wichtigen, positiven und vernünftigen Einstellungen der Mitglieder einer Organisation zur Zukunft.

Jedes Lehrbuch benennt maßgebliche Faktoren. Viele Tests sind geeignet, das Potential und auch schlummernde Potentiale des einzelnen, einer Gruppe oder auch einer großen Organisation festzustellen. Trainings in vielfältigen Formen versuchen zu helfen, vorhandene Potentiale zu vervollkommnen und schlummernde Potentiale zu wecken und weiterzuentwickeln.

Dennoch sind bei all diesen schätzenswerten Bemühungen einige Probleme zu verzeichnen. Dazu gehören beispielsweise:

- Die Reentry-Problematik nach Abschluß eines erfolgreichen Trainings, wenn die Teilnehmer mit den besten Vorsätzen wieder in den geschäftlichen Alltag zurückkehren und von der Last und Komplexität ihrer Aufgaben und auch den Einstellungen in ihrer Umgebung wieder bedrängt werden.

- Die Problematik der immer knappen Ressourcen an Zeit und Geld, die - auch bei prinzipiellem Verständnis der Umgebung - nicht genügend Spielraum lassen, um das Gelernte zu pflegen und in der Anwendung zu intensivieren.

- Die hektische Dominanz des geschäftlichen Alltags mit der Notwendigkeit der effizienten Erledigung der Aufgaben im globalen Wettbewerb mit dem daraus resultierenden Widerspruch zwischen den verlangten, eingeübten Fähigkeiten einerseits und der in Anspruch genommenen und entfaltbaren Potentiale andererseits.

Kaum jemand verschließt sich in der vernünftigen Auseinandersetzung der Argumentation, daß die Unternehmen und Organisationen für ihre weitere Zukunftsgestaltung im globalen Wettbewerb gerade diese Barrieren überwinden müssen. Aber nur in wenigen Ausnahmefällen gelingt es, die Innovativität gleichberechtigt zur Produktivität zur Entfaltung zu bringen (Champy, 1995). Und die Fortschritte, die gelingen, sind gerade aus Sicht der Personalentwicklung oft unter großen Opfern der Mitglieder der Organisation erkauft.

Schlimm wird es, wenn unter der Flagge des Reengineering und Benchmarking eine Personal- oder weitergehend eine Organisationsentwicklung des Als-Ob betrieben wird, d.h. eine Entwicklung mit partizipativen Ansätzen zur Förderung von Motivation und Teamgeist und zur Erweiterung der Delegation von Verantwortung, an deren Ende einige das Boot verlassen müssen und eine Atmosphäre der Schuldzuweisungen entsteht. Wie gesagt, Ausnahmen bestätigen die Regel, müssen in ihrer langfristigen Wirkung aber auch noch kritisch hinterfragt werden (Piper, 1995).

Auf der anderen Seite muß nicht nur eingestanden, sondern ausdrücklich gefordert und zugestimmt werden, daß die reichen und entwickelten Industriegesellschaften und damit die Unternehmen sich etwas einfallen lassen müssen, wenn diese im globalen Wettbewerb bestehen, d.h. ihre Position sichern und ausbauen wollen. In dieser Richtung fehlt es nicht an Hinweisen, gar an Mahnungen, es mangelt auch nicht an Anregungen und Ideen. Schwächen liegen - auch das ist vielfach betont worden - in der Umsetzung, in der Verschwendung von Zeit und Ressourcen auf dem Wege zum Markt.

Sensibilisierung

Die Verantwortlichen in großen Unternehmen und Organisationen wissen sehr wohl um diese Problematik. Aus der Analyse großer (technischer) Projekte - leider als Projektpathologie nicht konsequent genug betrieben (Zeit- und Ressourcenmangel?) - ist bekannt, worauf es ankommt.

Es ist bei großen (technischen) Projekten eine gesicherte Erfahrung, daß sich frühzeitige und auch systematische Anstrengungen in der Phase der Aufgabenklärung, in die vor allem auch das Management einbezogen wird, positiv auf den weiteren Projektverlauf auswirken:

Die Projektlaufzeit läßt sich verkürzen. Es wird Time to Market gewonnen.

Die Zahl aufwendiger Änderungsforderungen (change request) wird verringert und es werden dadurch Kosten reduziert.

Die Qualität der Ergebnisse wird gesteigert und muß nicht über mühsame Nachbesserungen abgesichert werden.

Gleichzeitig wird das Engagement der Beteiligten intensiviert und trägt so durch Freude an der Arbeit entscheidend zum Erfolg der Innovation bei.

Die wirkungsvolle Freisetzung von Humanpotential ist in der Wirkung sogar ein Vielfaches größer als die notwendige und systematische Nutzung von Methoden und Tools und die Befolgung von Regelungen und Vorschriften. Die Kombination der Entfaltung des Humanpotentials und der Nutzung einer angemessenen, komplexen Systematik ist damit der beste Garant für Erfolg.

Diese Erfahrungen werden trotzdem nicht in ausreichendem Maße beherzigt. Was wäre deshalb die Konsequenz? Die Analyse muß ausgedehnt werden: Nach der Durchforstung der Wertschöpfungsbereiche Produktion und Verwaltung, im letzten Jahrzehnt in die Entwicklung und Projektierung übergreifend, sind als nächstes Forschung und die Führung selbst auch auf den Prüfstand zu stellen.

Hier treffen die Bestrebungen in verschiedener Weise einen Nerv der Organisationen aus mehreren Gründen:

1. Wird die industrielle Forschung - so wie jetzt zu beobachten - in verstärktem Umfange in die Effizienz gedrängt, so sind zwar kurzfristig Erfolge durch Kostenersparnisse zu buchen, langfristig verliert die Forschung jedoch ihren Charakter der Vorsorge als Impulsgeber für die notwendigen Innovationen.

2. Wird auf der Führungsebene einseitig - ebenfalls aus Kostengründen - ein streamlining betrieben, das die Zahl der Verantwortungsträger minimiert - wobei nichts gegen die Minimierung der Führungsebenen einzuwenden ist - so wird die Kontrollspanne für die einzelnen Verantwortlichen größer mit der Folge, daß im Hinblick auf die Beschäftigung mit den innovativen Aufgaben noch weniger Zeit und Führungsengagement zur Verfügung stehen.

Die bittere Konsequenz - wenn auch ungern eingestanden - ist, daß die Innovativität der Unternehmen gefährdet wird. Die verhängnisvolle Wirkung verstärkt sich noch, wenn - aus was für Gründen auch immer - die Aufmerksamkeit der Führung für die Forschung und damit die Innovation verringert wird oder beeinträchtigt ist. Da hilft auch kein "Coaching", da muß das gesamte System auf den Prüfstand. Es ist ein Vorhaben "Verantwortung für die Zukunft" zu initiieren.

Allerdings werden die Beteiligten - bei noch so gutem Wollen - kaum reüssieren, wenn sie sich nicht für das Vorhaben, das sich erst in Umrissen abzeichnet, aber teilweise schon bewußt wird, adäquater Methoden bedienen.

Analyse

Vielleicht geht es bei dem Vorhaben gar nicht um ein Auditing oder Reengineering im bisher praktizierten Sinne: Es muß also nicht das "System" und nicht das Verhalten einzelner auf den Prüfstand, sondern das System muß nur (!) im Kontext "Zukunftsgestaltung" besser und anders als bisher lernen, Erfordernisse zu erkennen und vorhandene Potentiale zu nutzen. Die Analyse wäre möglicherweise gar nicht der Frage zu widmen, wie man in einen "Sumpf" hineingeraten ist, sondern der Aufgabe, wie man mit einem Münchhausen-Trick aus dem Sumpf wieder herauskommt.

Der Weg in die Zukunft führt möglicherweise durch einen Sumpf, anders ausgedrückt durch gefährliche Gestade, deren Durchquerung Mut erfordert, weil sie sich nicht umgehen lassen. Auf diesem Wege lernen die Beteiligten zwangsläufig, was für Fähigkeiten und Potentiale sie brauchen, um ans Ziel zu kommen, allerdings auch nur, wenn sie es in einer sich gegenseitig helfenden Gemeinschaft praktizieren.

Statt über die Schwierigkeiten an dem einen Ufer des Sumpfes zu lamentieren, ist es besser, wenn die Beteiligten über die Chancen am anderen Ufer "vor- und querdenken", das schließt eine offene Analyse der Beteiligten zum bestehenden, unbefriedigenden Zustand nicht aus, verleiht ihr aber einen anderen Charakter und führt zu anderen Schlußfolgerungen.

Im Rahmen einer solchen Bewertung erhalten beispielsweise große Probleme wie "Arbeitslosigkeit und wettbewerbsfähiger Standort" einen ganz anderen Kontext: Nicht arbeiten müssen ist Zeit zum Lernen. Am anderen Ufer sind die durch höhere Produktivität frei werdenden Mitarbeiter Potentiale der Zukunftsgestaltung.

"Die Botschaft hört ich wohl, allein mir fehlt der Glaube!" "Ist gar nicht der Wunsch der Vater des Gedankens?" Ja! Denn Wünsche heute können Fakten für morgen schaffen. Probleme heute sind - so sarkastisch das klingen mag - Geschäfte für morgen: Problemlösungsgeschäfte!

Die Verantwortlichen müssen wieder durchaus mit der gewissen Naivität von Kindern wünschen lernen, die einen Wunschzettel für den Weihnachtsmann ausfüllen, wohl wissend, daß er nicht alle Wünsche erfüllt. Die scheinbar aufgeklärten Erwachsenen brechen die Auflistung von Wünschen jedoch ab, wenn sie an deren Erfüllung zweifeln.

Im geschäftlichen Alltag sind wir alle - der Verfasser eingeschlossen - Weltmeister im Erfinden, warum etwas nicht geht. Die durchaus bewährte Argumentation "These - Antithese - Synthese" greift aber nicht, wenn nach einem ersten Vorschlag in der Gruppe von der Mehrzahl der Gruppenmitglieder begründet wird, warum etwas nicht geht. Der daraus resultierende Deadlock ist umso größer, desto komplexer die Problem- und Aufgabenstellungen sind.

Außerdem führt die Gepflogenheit, eine derart unbefriedigende Konstellation durch Reduktion von Komplexität von Aufgabenstellungen zu bewältigen, meist auch nicht zu einem befriedigenden Erfolg. Die Lösungen erweisen sich nicht als ausreichend stabil, sind kaum konsensfähig und/oder begegnen Akzeptanzvorbehalten.

Es gilt das Prinzip der Entsprechung zu beachten:

Komplexe Problem- und Aufgabenstellungen sind durch Lösungsysteme angemessener Komplexität zu bearbeiten.

Der Weg zu Lösungen ist also nicht unbedingt, die Komplexität der Aufgabenstellung durch Zerlegung zu reduzieren. Bei hoch komplexen Aufgabenstellungen besteht der Lösungsweg darin, die Komplexität des Lösungssystems zu erhöhen. Praktisch gesprochen: Wenn einzelne Probleme als nicht lösbar erscheinen (das erste Ufer), dann bündelt man diese (Sumpf) und wähle zu deren Bearbeitung ein entsprechend komplexes Lösungssystem (das andere Ufer!).

Man stelle daher die Frage nach der Lösung nicht auf der Seite, von der man kommt, sondern erst auf der Seite, zu der man hinwill. Insofern gilt die alte asiatische Weisheit: Das Ziel ist der Weg!

Ein derartiger Lösungsansatz begegnet natürlich Einwänden, die beliebig lange diesseits des Sumpfes diskutiert werden können, sich aber nur jenseits des Sumpfes entkräften lassen oder gar als gegenstandslos erweisen. Gesucht wird daher der wagemutige Unternehmer, der sich auf die Durchquerung des gefährlichen Geländes einläßt, um von der anderen Seite aus neue Perspektiven zu gewinnen.

Die potentiellen Interessenten sollen ja nicht leichtsinnig vorgehen. Im Gegenteil: Sie sollen bestmöglich auf ihrem Wege gesichert und geleitet werden. So wie man mit Turnschuhen nicht auf eine Expedition ins Gebirge geht, sondern sich ausrüstet und sich einen Führer nimmt, so müssen sich potentielle Interessenten für eine gedankliche Zukunftsexpedition ausrüsten, sich Pfadfindern anvertrauen und den Ballast des Tagesgeschäftes hinter sich lassen.

Die Pfadfinder werden die potentiellen Interessenten in eine völlig andere Welt führen, zu der und aus der sich einige erste Momentaufnahmen liefern lassen, über die die Wagemutigen mit den am diesseitigen Ufer Gebliebenen dann diskutieren können.

Transzendenz (Grenzüberschreitung)

Es ist alles andere als Altruismus, wenn sich die reichen und entwickelten Industriegesellschaften mit den großen Problemen der Welt beschäftigen. Ihre komparativen Vorteile werden in weniger als einem Jahrzehnt dahinschwinden, weil immer mehr Schwellenländer in die Lage kommen, das bestehende Produkt- und Leistungsspektrum der Industriegesellschaften selbst abzudecken.

Ohne Innovationen zur Informationsgesellschaft werden die reichen und entwickelten Gesellschaften ihre Zukunft daher nicht absichern können. Es geht, wie sich aus einer Analyse der Kondratieff-Zyklen ableiten läßt, um fundamentale Innovationen.

Fundamentale Innovationen sind im Vergleich zu den inkrementalen Innovationen des Kleiner, Besser, Schneller, Billiger dadurch charakterisiert, daß zu Beginn des Zyklus die Vorstellungen zu möglichen Applikationen noch vage sind, ein Markt erst erschlossen werden muß und auch technisch neue Kombinationen - weitgehend jedoch auf bekannten Erfindungen basierend - erprobt werden müssen.

Gebraucht wird daher ein Lösungssystem, das in der Lage ist, in den Unternehmen und Organisationen zu helfen, fundamentale Innovationen hervorzubringen. Es muß aller Wahrscheinlichkeit nach anders beschaffen sein als ein Lösungssystem für inkrementelle Innovationen.

Gesucht werden die wagemutigen "Erfinder-Unternehmer", die jeweils zum Aufschwung eines Kondratieff-Zyklus fundamentale Innovationen hervorbringen. Gefragt ist der Unternehmer, der bahnbrechende Erfindungen aufspürt und für große Applikationen zu nutzen und umzusetzen versteht. Diese Persönlichkeiten zeichnen sich durch einige besondere Eigenschaften aus:

Der Erfinderunternehmer hat seine Vorstellungen zur Erfindung und deren Nutzbarkeit als Leitbild klar vor Augen, sein unternehmerisches Programm im Kopf, seine Strategien für sich innerlich formuliert, und er kann im thematischen Dialog zur Sache sich und andere vom Nutzen der Erfindungen und von ihrer Umsetzung überzeugen. Der Erfinderunternehmer arbeitet mit hoher Selbstdisziplin. Er organisiert sich selbst. Sein Wille ist entscheidend. Er braucht Freiraum für Gedanken. Dennoch bedient er sich auch für die Arbeiten im visionären Vorfeld in Gedanken einer systematischen Innovationsmethodik.

Angesichts der Komplexität der Problem- und Aufgabenstellungen ist kaum zu erwarten, daß in Zukunft einzelne Personen die Aufgaben allein bewältigen können, sondern es müssen Teams gestaltet werden, die fähig sind, wie ein Erfinderunternehmer zu handeln. Sie müssen agieren, als als ob ein Kopf denkt und handelt, und sie müssen das, was der Erfinderunternehmer in seinem Kopf parat hatte, durch eine geeignete Dokumentation innerhalb der Gruppe und auch nach außen transferieren. Den dazu notwendigen Prozeß gilt es zu organisieren.

Was für Gedanken könnten einen Erfinderunternehmer und sein Team bewegen, etwas Neues zu wagen und ein Leitbild zu erschließen, das an Dritte weitergegeben werden kann? Würden potentielle Interessenten ihn verstehen oder müssen sie zum anderen Ufer aufbrechen, sich in eine andere kontextuelle Position begeben, um über Zukunft nachdenken, vielleicht besser vor- und querdenken zu können?

Ein weiches Signal

Die Frage ist, wie potentielle Interessenten ans andere Ufer gelangen können und was sie dazu motivieren könnte? Vielleicht ein Bericht von einem, der schon mal drüben gewesen ist, der einen "Aufbruch zum Kontinent der Lösungen" gewagt hatte?

"Ich erinnere mich", sagte ein Teilnehmer später zu einem anderen, der nicht mehr dabei sein konnte - vielleicht mußte er dringend abreisen oder er wollte sich noch die Stadt ansehen - "ich erinnere mich", wiederholte der Teilnehmer, "an eine fiktive Meldung (Volkmann, 1991):

Auf den Tag genau wie geplant ist rechtzeitig zum Jahrtausendwechsel am 31. Dezember 1999, 9,00 Uhr, die unter Führung des Alpha-Konsortiums mit einem Kapital von rund 550 Mill. Dollar erstellte Knowledge City in einem Vergnügungsareal im Pazifischen Raum nach nur dreijähriger Bauzeit ans Netz der Breitbandkommunikation gegangen. Die Betreiber sind optimistisch, in schon weiteren drei Jahren eine vollständige Refinanzierung erlangen."

"Knowledge City? Eine Wissensstadt, das ist doch eine Utopie, wenn nicht gar Unsinn", meinte der andere. "Wartet es ab", erwiderte der erste. "Es ist ein weiches Signal; man muß es nur zu deuten wissen. Möglicherweise würdet Ihr anders urteilen, wenn Ihr die Illustration `Aufbruch zum Kontinent der Lösungen' gesehen hättet. Eine Illustration wie aus einem Kinderbuch", fügte er noch hinzu.

"Wie aus einem Kindernbuch?" fragte der andere eher ungläubig. "Ja", erwiderte der erste schlicht, "wie aus einem Kinderbuch. "Aber warum denn so eine Kinderei!" rief der andere. "Tja", meinte der erste, "Ihr hättet den Anfang miterleben müssen." Am liebsten hätte er geschwiegen, aber wie sollte er sich ohne Bild mit Schweigen verständlich machen? Etwas schien der andere angesichts der zögernden Antwort aber doch begriffen zu haben, denn er fragte: "Was war denn auf der Illustration zu sehen?"

Begegnung mit einer fremden Welt

Der erste setzte etwa mit folgendem Kommentar ein: "Die Illustration `Aufbruch zum Kontinent der Lösungen' erzählt dem aufmerksamen Betrachter eine Geschichte. Die Geschichte von der aktiven Zukunftsgestaltung und was die Verantwortlichen tun können, um den Kontinent der Lösungen zu erreichen. Wer die Illustration gesehen hat, wird sie nicht vergessen. Eindrücke sind kaum in Worte zu fassen und Dritten schwer zu vermitteln. Einige Hinweise laden vielleicht aber doch ein, den Aufbruch schon zu wagen, zumindest einen Besuch ....". Der andere unterbrach ihn. "Nun erzählt schon", drängte er, "was ist denn auf dem Bild dargestellt?"

Und der erste fuhr fort: "Im Meer der Wissensexpansion mit seinen riffartigen Bedrohungen und gewaltigen Informationsfluten steuern die Kapitäne mit den Schiffen der Problemlösungen einen falschen Kurs. Bei den unausweichlichen Havarien retten sich einige mit dem Rettungsboot `lean' und kehren nach Babylon zurück. Und Babylon produziert Probleme in allen Richtungen, und die Problemwolken reagieren mit zunehmendem Blitz und Donner, Unwettern, Erdrutschen und vielfältigen anderen Bedrohungen. Ein tückischer Kreislauf, der unterbrochen werden muß. Warnend schwebt der Ballon mit der Botschaft `ein Volk ohne Visionen geht zugrunde' über dem Geschehen. Merkur ruft den einen Vernünftigen.

Spätestens nach der nächsten Havarie - am besten schon vorher - sollten die Beteiligten auch das Rettungsboot `keen' nutzen, um zu den in der Zukunft gelegenen Inseln der Hoffnungen und Bedürfnisse gelangen zu können. Dort werden sie weitere Rettungshilfen finden: den Aufklärer, den Satelliten zum Empfang weicher Signale, alles Hilfen, um den Kontinent der Lösungen zu entdecken. Er liegt verborgen hinter der Inselkette der wahren Bedürfnisse. Wenigstens einer muß bis dorthin gelangen, um von dort Orientierungssignale aussenden und die neuesten Erkenntnisse aus der Zukunft in die Gegenwart transponieren zu können (Volkmann, 1994 b). Es muß Orientierung gewonnen werden, um den richtigen Kurs zu steuern.

Die aus der Zukunft erlangbaren `über den Wolken' produzierten und transferierten Lösungsansätze können in die Wissensstadt gelangen, zu Lösungen aufbereitet und vermittelt werden. Diese Städte des Wissens müssen die Schiffe der Problemlösungen anlaufen, um eine zukunftsorientierte Ladung zu löschen, und mit neuartigen Orientierungen versehen, einen sicheren Kurs zu steuern. Es sind viele weiche Signale zu beachten!"

Interpretationen und Konsequenzen

"Hm", murmelte der andere vielsagend, als der erste geendet hatte. "Verwegen, so eine Darstellung, aber interessant. Die Zustände der Gesellschaft und die Wege, etwas völlig Neues zu wagen, durch eine Darstellung wie in einem Kinderbuch zu veranschaulichen." Der erste nickte zustimmend und wollte noch hinzufügen, daß Merkur, der Götterbote, versucht hat, im Auftrage der Götter den einen Vernünftigen zu finden, um die Botschaft der Götter für das Leitbild "Städte des Wissens als Stätten der Begegnung" zu überbringen. Aber er kam nicht mehr dazu.

"Ungewohnt, sehr ungewohnt", setzte nämlich der andere wieder an, nachdem er es nochmals überdacht hatte, "auf die Botschaft werden Menschen sehr verschieden reagieren. Es kommt ein bißchen auf deren persönliche Veranlagung an." "Ihr habt recht", erwiderte der erste, "es ist ja vor allem auch eine sehr unbequeme Wahrheit, die jeden einzelnen und die Verantwortlichen tangiert!" "Wie meint Ihr das?" fragte der andere.

Und der erste fuhr fort: "Möglicherweise sind Kinder die ersten Gründer der Wissensstädte, weil sie die Erwachsenen, die ihr Wissen anhäufen und in sinnentleerten Zusammenhängen artikulieren, nicht mehr verstehen. Kinder bauen sich ihre eigene Welt. Sie besitzen noch die Phantasie dazu, die den Erwachsenen mit Ausnahme der Künstler mehr und mehr abgeht. Kinder werden ganze Wissenslandschaften mit vielen Städten entwerfen, in denen die Visionen zur Zukunft wachsen und gedeihen können.

Zwar rufen Wirtschaft und Politik nach Visionen, aber die Verantwortlichen sind im harten Tagesgeschäft und im Alltag der Politik nicht in der Lage, nehmen sich zumindest nicht die Zeit, Visionen zu erkennen und zu erleben und auszugestalten, geschweige denn eigene zu entwickeln. Das muß sich ändern (Volkmann, 1993 b) und das wird sich mit Hilfe der Wissensstädte auch ändern lassen (Volkmann, 1995 b).

Denn jeder Mensch ist kreativ bis ins hohe Alter hinein. Die kreativen Kräfte müssen nur geweckt werden (Beuys). Es werden, bedingt durch die großen globalen Herausforderungen der Welt, Wissensstädte entstehen müssen, um die Information zur Bewältigung von Komplexität überhaupt noch beherrschen zu können. Die Gesellschaft braucht Visionen, keine Ideologien (Volkmann, 1993 a). Und die notwendige Phantasie läßt sich durchaus mit Systematik mobilisieren.

Kinder sind große Entdecker der Realität. Sie sehen auf einer Zeichnung eines komplexen Sachverhaltes Einzelheiten und Zusammenhänge, die ein Erwachsener zunächst gar nicht wahrnimmt. Erst die Fragen des Kindes lassen ihn gewahr werden, was man auf einer `kindlichen Zeichnung' oder einer Zeichnung für Kinder alles sehen und im Geiste erleben kann.

Mit Hilfe einer solchen Bilderbuch-Illustration soll der Besucher in die Wissenslandschaften mit den Wissensstädten geführt - wenn es sein muß, vielleicht sogar entführt werden!" Und er setzte noch hinzu: "Kinder werden nicht zögern zu fragen, was sich hinter den Nummern auf der Illustration vom Kontinent der Lösungen verbirgt, sich möglicherweise erkundigen, ob es sich um einen Adventskalender handelt." "Und was steckt dahinter?" fragte der andere. "Ein Hypersystem", erwiderte der erste, "mit einer Reihe weiterer Analysen zum Verständnis des Leitbildes `Städte des Wissens als Stätten der Begegnung', "und", fügte er noch hinzu, "eine Einladung, die erste Wissensstadt zu besuchen. Sie heißt übrigens XENIA, wie ich dem Prospekt entnehmen konnte (Volkmann, 1994 a). XENIA, Wissensstadt am Wege zur Informationsgesellschaft."

"XENIA, die Gastliche?" wurde der andere jetzt lebendiger, "auch die Gastgeschenke, aber im Wortstamm auch das Fremde beinhaltend?" Und kommentierend fügte er hinzu, "ein Symbol für die Gratwanderung zwischen dem Fremden und der Erwartung des Gastlichen beim Aufbruch zum Kontinent der Lösungen? Von XENIA würde ich gern mehr erfahren!" (Volkmann, 1996) Soweit eine kleine Begegnung zweier Teilnehmer eines Kongresses, die Unterschiedliches erlebt hatten.

Was wäre mit einer solchen Illustration denn nun ganz konkret gewonnen? Antwort: Nichts, zumindest keine unmittelbaren Lösungen. Es wäre lediglich ein Kontext problematisiert, in dem die reichen und entwickelten Informationsgesellschaften in Zukunft agieren könnten, und es werden Deutungen geboten, die sich für die ersten Pfadfinder zu einem Leitbild verdichtet haben. Es lautet:

Die Wiederbelebung der Polis

mit den Städten des Wissens

als Stätten der Begegnung

Es ist ein Leitbild, das sich aus einem Prozeß heraus, nämlich der Durchquerung der Sümpfe oder dem Aufbruch zum Kontinent der Lösungen ergeben hat. Interpretationsbedürftig, aber auch ausgestaltbar. Es wird eingeladen, das Potential auszuloten.

Occasionen ....

Dazu dient das Atelier für Innovatoren. Der, der zuerst skeptisch war, ist der Einladung gefolgt. Als potentieller Interessent hat er später anderen Impressionen zum Aufbau und zur Arbeitsweise eines Ateliers für Innovatoren in XENIA, der Wissensstadt am Wege zur Informationsgesellschaft, vermittelt.

"Wir haben uns in einer großen Halle von etwa 1.000 qm versammelt. Es waren nahezu 100 Beteiligte aus allen Schichten der Gesellschaft. Irgendwie hat es ein wagemutiger Erfinderunternehmer geschafft, Wissenschaftler und Führungskräfte, Politiker und Verwaltungsbeamte, Künstler und Philosophen, einige Spinner und Querdenker, auch Laien und Betroffene von Problemen für eine Zukunftsexpedition zusammenzubringen.

Es muß eine alte Fabrikhalle gewesen sein, die er für die Zwecke der Gedankenexpedition hat ausgestalten lassen. Unter der Hallendecke war noch der alte Kran zu sehen, sogar betriebsfertig, wie sich später herausstellte. Die alten Maschineninstellationen, die sich über mehrere Ebenen erstreckten, waren zu Arbeitsplattformen für Gruppenarbeiten bis zu 20 Personen hergerichtet worden. Aber der alte Verwendungszweck der Halle war nicht unmittelbar erkennbar.

Der erste Eindruck, als wir die Halle betraten, war ein ganz anderer. Das Erscheinungsbild war andeutungsweise und in Miniaturen wie eine Stadt hergerichtet. Die Arbeitsplattformen repräsentierten die Stadtviertel, acht an der Zahl. Auf der Basisebene befand sich das Forum, wo sich das Plenum während des folgenden Prozesses immer wieder versammelte.

Der Unternehmer, der eingeladen hatte, gab nur eine kurze Einführung. Er hieß uns willkommen in XENIA, der Wissensstadt am Wege zur Informationsgesellschaft. Das Atelier für Innovatoren, sagte er, befände sich im Stadtviertel der Inszenierung am Platz der Zukunft. Wenn wir die Computer benutzen würden, dann würden wir nicht nur XENIA, sondern ein ganzes Netzwerk von Wissensstädten besuchen können. Wofür die Besuche dienlich wären, ergäbe sich aus unserer Arbeit, die wir selbst zu organisieren hätten. Die baulichen Ensembles der Wissensstadt XENIA seien auf den Arbeitsplattformen als abstrakte Wissensarchitekturen repräsentiert. Wir würden schon sehen, was wir dort an Wissenswertem finden würden und gebrauchen könnten. Im übrigen könnten wir die in den Stadtplänen der Stadtviertel angegebenen Gebäude über die Computersimulationen auch betreten. Wir würden dort auch Informationen zu den Themenschwerpunkten finden, für die in jedem Stadtviertel eine Redaktion verantwortlich sei und wo wir unser Wissen einbringen könnten.

Das Vor-Bild der Stadt habe er für die Ausgestaltung des Ateliers - im übrigen in einer ästhetisch gelungenen Komposition, fast einem Gesamtkunstwerk vergleichbar, flocht der, der dabeigewesen war und alles erlebt hatte - gewählt, weil die Stadt für jeden eine vertraute Umgebung repräsentiert: Man wisse, wo man was erledigen und besorgen könne.

XENIA umfasse acht Stadtviertel. Jeder von uns könne sich für die Mitwirkung in einem Stadtviertel entscheiden, ganz nach persönlicher Präferenz. Später könne man in Abstimmung mit anderen auch umziehen. Jedes Stadtviertel sei für die Erarbeitung eines Hauptdokumentes verantwortlich, die gebraucht werden, um fundamentale Innovationen zu erschließen, zu erarbeiten und zu vermitteln. Nähere Informationen würden wir in den Stadtvierteln finden. Außerdem erhielte jeder von uns ein Arbeits- und Methodenhandbuch.

XENIA, die Wissensstadt am Wege zur Informationsgesellschaft, läge übrigens in einer reizvollen Umgebung. Abstecher und Ausflüge in die nähere und weitere Umgebung seien zu empfehlen. Wir würden schon sehen, wann und warum es lohnt.

Damit seien wir mit dem Raum fürs erste vertraut, sagte der Unternehmer. Was die Zeit anbelange, so würde ein achtfach getakteter Prozeß ablaufen. Jedes Stadtviertel hätte für ein sogenanntes Makro-Prozeß-Stadium die Federführung zu übernehmen. Wir würden daher nicht gleich mit der Arbeit an den Hauptdokumenten beginnen und auch nicht jede Gruppe für sich arbeiten, sondern alle als Groß-Gruppe miteinander arbeiten und lernen. Innerhalb jeden Stadiums würden wir uns auch im Forum zum Plenum versammeln. Er forderte uns auf, mit der Arbeit zu beginnen und meinte nur, in einer guten Woche müßte die Zukunftsexpedition durchführbar sein. Wir sollten selbst das Tempo bestimmen. Handeln müßten wir jetzt!"

.... und Optionen

"Und Ihr seid ohne Fragen und Widerspruch an die Arbeit gegangen?" fragte ein Gesprächspartner den, der dabeigewesen war und alles erlebt hatte, ungläubig. " Da hätte doch erst das ganze System erklärt werden müssen und die Ziele der Arbeit hätten vorgegeben werden müssen und ....."

"Wir sind gleich an die Arbeit gegangen", unterbrach der, der dabeigewesen ist und es erlebt hatte. "Wir waren ja alle irgendwie schon am anderen Ufer und neugierig, was uns erwarten würde. Wir wollten das XENIA-System einfach ausprobieren." "Und was hat das mit den Makro-Prozeß-Stadien auf sich?" wollte ein anderer wissen. "Damit haben wir uns in jeder Gruppe zuerst auseinandergesetzt", antwortete der, der dabeigewesen ist und es erlebt hatte. "Es war im Grunde genommen ganz einfach. Jedes Prozeßstadium wurde am Anfang durch eine ganz einfache Frage repräsentiert. Zur Bearbeitung und Beantwortung der Frage standen vielfältige Hilfsmittel zur Verfügung."

Der, der dabeigewesen war und es erlebt hatte, versicherte sich der Aufmerksamkeit seiner Zuhörer und fuhr dann in seinen Erklärungen fort. "Zunächst waren wir mit zwei Fragen konfrontiert: Was ist los (Makro-Prozeß-Stadium Sensibilsierung)? und warum ist/warum wird was geschehen (Makro-Prozeß-Stadium Analyse)? Wir waren uns in der Beantworttung und Aufbereitung dieser Fragen relativ schnell einig und wollten uns schon, wie gewohnt, der Frage des Soll-Zustandes widmen, sahen uns dann aber konfrontiert mit der Frage: Was wollen wir überhaupt (Makro-Prozeß-Stadium Transzendenz)? Wir merkten schnell, daß die Beantwortung dieser Frage uns nützte, in die Umgebung von XENIA aufzubrechen. Anhand der Landkarte konnten wir uns gut orientieren. Es gab unendlich viel Neues zu erkunden, von dem nicht immer gleich klar war, wieso es nützlich sein könnte. Aber die gute Stimmung trieb die Gruppe weiter und immer weiter.

Im nächsten Makro-Prozeß-Stadium `Okkassionen und Optionen' mit der Frage, `was können wir wagen?' wurde klar, daß wir das, was wir in der Umgebung in Erfahrung gebracht hatten, auf Brauchbarkeit ohne Rücksicht auf Machbarkeit, durchzuarbeiten hatten. Wichtig war, das Wünschenswerte und Erstrebenswerte zu erkennen. Dieses war zu dokumentieren.

Bei dieser Arbeit waren wir aber auf die Kooperation mit den benachbarten Stadtvierteln angewiesen. Einerseits konnten wir dort Fragen und Wünsche positionieren, andererseits mußten wir den anderen Antworten und Vorschläge liefern. Diese Arbeit setzte sich bis ins nächste Stadium `Resultierende' fort."

"Ein eigenartiger Name", warf einer ein. "Nicht, wenn man ihn im Kontext der Folge der Stadien betrachtet", erklärte der, der dabeigewesen war und alles erlebt hatte. "Das nächste Stadium heißt nämlich `Innovationen'.

Wir merkten - und bekamen auch zu der Vorgehensweise ausreichend methodische Erklärungen seitens der uns begleitenden Moderatoren - daß nach einer Ausweitung der Komplexität bis zum Stadium Transzendenz die Komplexität jetzt wieder schrittweise eingeengt wurde. Es wurde mit jedem weiteren Stadium konkreter und immer konkreter. Das Arbeits- und Methodenhandbuch enthielt viele brauchbare Hinweise zu Teildokumenten und Meilensteinetappen.

In immer stärkerem Maße waren die Vorgaben aus dem Viertel der Führung zu beachten. Im Prozeßstadium `Transfer-Vorbereitung' erfolgte der Abgleich mit den Ressourcen unter besonderer Berücksichtigung des Humanpotentials. Schließlich im achten Prozeßstadium `Entrepreneur', das der Evaluation und Integration unter Federführung des Viertels der Führung gewidmet war, formten sich die Erkenntisse und Ergebnisse zu einem Ganzen. Es folgte der Abschluß im Plenum."

Resultierende Innovationen

"Und was ist jetzt dabei herausgekommen und was waren überhaupt die Ziele der Arbeit?" insistierte einer, der sich auch schon vorher kritisch zu Wort gemeldet hatte. "Wir haben parallel drei Zielsetzungen verfolgt", antwortete der, der dabeigewesen war und es erlebt hatte, "die uns in ihrer Kopplung und in ihren wechselweisen Befruchtungen auch erst im Laufe des Prozesses klar geworden sind." Er hielt kurz inne, um die Aufmerksamkeit nochmals zu konzentrieren, und fuhr dann fort:

"Zum besseren Verständnis möchte ich noch einmal die Probleme in Erinnerung rufen, die sich in komplexen Innovationsprozessen zu Hindernissen auftürmen: Komplexität und Zielunsicherheit, Widerstände gegen Wandel, Vorurteile und mangelnde Übereinstimmung im Kontext von Bewertungen, Dominanz von Expertise (not inventet here) einerseits und mangelnde Kenntnis über vorhandenes Wissen - das Rad wird hier noch einmal erfunden - andererseits, Entscheidungsverschleppung und Zielschwund, mangelnde Berücksichtigung der wahren Bedürfnisse der Betroffenen, inkrementelles Streben nach Lösungen, die bei komplexen Aufgabenstellungen mit vielen Nachbesserungen verbunden sind oder den Kern eines Problems überhaupt nicht treffen, Schwierigkeiten bei der Durchsetzung, mangelnde Vorsorge für Akzeptanz, um schnell zu Erfolgen mit Breitenwirkung zu kommen."

Viele der Zuhörer signalisierten Bestätigung. "Und wie ist es Euch ergangen?" erkundigte sich ein Dritter. "Nun", antwortete der, der dabeigewesen war und es erlebt hatte, "wir haben zunächst gelernt, alle diese Probleme am praktischen Fall unserer Aufgabenstellung zu erkennen und mit ihnen umzugehen, ohne daß wir gleich kämpferische Positionen bezogen haben. Ein Teil der Probleme erledigte sich von selbst, weil die Entscheidungsträger, aber auch die Betroffenen von Anfang an dabei waren. Durch systematisches Arbeiten auf der unternehmerisch-strategischen Ebene haben wir viel Zeit gewonnen, wertvolle Zeit auf dem Wege zum Markt und der Anwendungen. Wir haben gleichzeitig unsere eigene Innovativität, unsere Fähigkeiten beim Umgang mit komplexen Innovationen, weiterentwickelt. Das ist ein wertvolles Investment für weitere Innovationen.

Für unseren praktischen Fall, und damit komme ich zu der zweiten Zielsetzung, haben wir einige höchst originelle Lösungen erreicht, auf die wir ohne diese Arbeitsmethodik wahrscheinlich nicht gestoßen wären." "Was war das für ein Fall?" erkundigte sich einer. "Es ging", erklärte der, der dabeigewesen war und alles erlebt hatte, "um ein generelles Konzept zu Sanierungsarbeiten in Großstädten. Wen weitere Einzelheiten interessieren, den möchte ich einladen, unseren Informationsmarkt zu besuchen." Einige schauten sich an und gaben allein schon so ihr Interesse zu erkennen.

"Tatsache ist", fuhr der fort, der dabeigewesen war und alles erlebt hatte, "daß Probleme, die isoliert nicht lösbar erschienen, im Verbund einen ganz anderen Lösungszugang erfahren haben. Eine Facette betreffend wurde auf dem Treffen sogar ein Simulationsmodell für Demonstrationszwecke erarbeitet. In der Richtung derartiger Konkretisierungen ist das Potential noch längst nicht ausgeschöpft.

Unser Anliegen war, den praktischen Fall so weit durchzuarbeiten, daß die weiteren politisch-unternehmerischen Anstrengungen in der Breite von Unternehmen und Kommunen unter Einbeziehung der Bürger weiter verfolgt werden können. Eine gute Basis für die weitere Arbeit ist die erarbeitete Dokumentation. Sie ist - auch dank informationstechnischer Unterstützung - während des Prozesses den methodischen Vorgaben entsprechend angefertigt worden. Sie enthält verbindliche Verabredungen der Beteiligten zur Fortführung der Arbeiten. Sie ist ein Satz von Dokumenten, der von allen potentiellen Interessenten für ihre Zukunftsgestaltung genutzt und in weiteren Durchgängen angereichert werden kann. Zu diesen sogenannten Hauptdokumenten gehören:

- ein von allen akzeptierter Aufgaben- und Problemaufriß (Stadtviertel der Annäherung)

- das Kontextszenario `Wissen und Information 2015', bezogen auf das Jahr mit dem Höhepunkt im fünften Kondratieff-Zyklus (Stadtviertel der Kontexte)

- ein Szenario zu wünschenswerten Applikationen in ausgewählten Gestaltungsfeldern der Gesellschaft (Stadtviertel der Zukunft)

- das Leitbild `die Wiederbelebung der Polis mit den Städten des Wissens als Stätten der Begegnung' (Stadtviertel der Inszenierung)

- das Handlungsszenario mit alternativen Betrachtungen zu wahrscheinlichen Entwicklungen und Gestaltungsspielräumen (Stadtviertel der Märkte und Kooperationen)

- ein Portfolio für Innovationen mit mehreren Realisierungsrichtungen (Stadtviertel der Wertschöpfung)

Leitvorhaben zu den Gestaltungsfeldern, beispielhaft angerissen

Leitvorhaben für die Anlage und Gestaltung, die Organisation und den Betrieb

von Wissensstädten in virtueller Realität

Vorschläge zur Einrichtung und Gestaltung von Ateliers für Innovatoren

teilweise heruntergebrochen auf sogenannte robuste Objekte ganz konkreter Art wie Informationsanlagen und Wissensarchitekturen, innovative Dienste und Wissensbanken betreffend

- die Planungen für den erfolgreichen Transfer (Stadtviertel der Potentiale und Methoden)

- ein unternehmerisches Programm, das jeder potentielle Interessent für seine Zwecke weiter ausdifferenzieren muß (Stadtviertel der Führung)

Zu allen Aufgabenkomplexen, wie sie dokumentiert sind, gibt es klar umrissene Aktionspläne für die potentiellen Interessenten.

Gleichzeitig wurde eine dritte Zielsetzung verfolgt. Die Dokumente wurden nämlich in einer Form aufbereitet, daß sie als `immaterielle Waren' weiterverwendet werden können. Einerseits im Rahmen des Transfers der Ergebnisse für erweiterte Kreise von Beteiligten und Betroffenen, andererseits als Input in weiteren Innovationsprozessen. Wir sind noch einen Schritt weitergegangen. Wir haben unter Nutzung von brauchbarem Vorhandenen die Repräsentation der Erkenntnisse und Ergebnisse in Form einer Wissensstadt angelegt und gestaltet, die speziell dem eigenen praktischen Fall gewidmet ist. Ich kann nur noch einmal wiederholen: Alle potentiellen Interessenten sind eingeladen, den dort veranstalteten Informationsmarkt zu besuchen.

Diese Zielrichtung der immateriellen Waren eröffnet noch weitere Optionen. Die, die dabeigewesen sind, werden weitere Arbeiten an dem Innovationskomplex durchführen. Es werden detaillierte Konzepte, rechenhafte Modelle, Software und Animation für Applikationen und weitere Unterlagen für Training und Transfer entstehen. Diese Wissensobjekte werden in die Wissensstadt eingebracht. Gestaltung und Nutzung der Wissensstadt werden auf erwerbswirtschaftlicher Grundlage organisiert.

Last not least erfolgte eine Überprüfung und Bewährung des XENIA-Systems, so wie ich es Euch geschildert habe, und eine Verfeinerung der Kartenwerke für die Gedankenführungen, für die thematischen Schwerpunkte und den Prozeßverlauf.

Abschließend kann ich daher als Zielsetzungen für die Arbeit in einem Atelier für Innovatoren zur Erschließung, Aufbereitung und Vermittlung fundamentaler Innovationen zusammenfassen. Es sind drei Zielsetzungen zu verfolgen:

1. Erarbeitung einer Lösung zu einer Aufgabenstellung in einem Gestaltungsfeld unter Beteiligung vieler, möglichst zu einer fundamentalen Innovation für den Aufschwung im fünften Kondratieff-Zyklus

2. Aufbereitung und Vermittlung von Wissen zu dieser Innovation, nach Möglichkeit in Form einer Wissensstadt, wobei Wert darauf gelegt wird, mehrfach weiter verwendbare Wissensbausteine zu generieren, sozusagen Halb- und Fertigfabrikate an Wissen über den Rohstoff Wissen hinaus, um somit bestmöglich brauchbares Vorhandenes zu verwerten.

3. Weiterentwicklung der Innovativität des Gelernten und der gemachten Erfahrungen, was zu neuen und weiterentwickelten methodisch-didaktischen Bausteinen führt, die in den Aterliers für Innovatoren eingesetzt werden bis hin zur Anlage und Gestaltung weiterer Ateliers in anderen Wissensstädten.

Die gewonnenen Wissensbausteine und die Weiterentwicklung der Innovativität sind für die beteiligten Unternehmen und Organisationen große und auch rentable Investitionen in alle weitere Innovationsprozesse. Diese werden in der Originalität der Lösungen befruchtet (Effektivität) und in ihrer Abwicklung beschleunigt werden können (Effizienz)."

Transfer

"Welche Erfahrungen habt Ihr mit der Veranstaltung des Informationsmarktes gemacht und wie haben sich die eingangs geschilderten Schwierigkeiten überwinden lassen?" fragte einer, der dieses Dokument studiert und die Sensibilisierung und Analyse in Erinnerung hatte. "Ich fürchte, durch die Einbeziehung der Betroffenen in die Arbeit im Atelier für Innovatoren hat sich die Schnittstelle der Problematik doch nur verlagert."

"Das kommt darauf an", erklärte der, der dabeigewesen war und alles erlebt hatte, "wie der weitere Transfer gestaltet und organisiert wird. Vor allem wirkt sich das Erleben des Informationsprozesses in der Gemeinschaft nachhaltig positiv aus. Die Beteiligten haben neue Energien getankt, so daß Kraft für die Durchsetzung gewonnen wurde. Durch die Einbeziehung der Betroffenen erlangen wir Authentizität. Es teilt sich mit, daß in die Vorschläge und Vorhaben die Anliegen der Betroffenen eingegangen sind und Berücksichtigung gefunden haben. Dazu müssen die weiteren Intentionen und Initiativen im Informationsmarkt aber nicht nur von Experten, sondern auch von Repräsentanten der Betroffenen vertreten werden.

Aber die Hindernisse liegen ja nicht allein auf Seite der Betroffenen, sondern - wie wir analysiert haben - auch auf Seiten der Verantwortlichen. Die Reentry-Problematik verringert sich generell, weil alle - auch von Seiten der Auftraggeber - von Anfang an dabeigewesen sind und sich von der Spitze der Führung bis hin zu den Ausführenden verpflichtet haben, die anstehenden Aufgaben in ihrem Verantwortungsbereich zu verfolgen."

"Aber der Aufwand", gab einer zu bedenken, "und die zeitliche Beanspruchung." "Es mag als eine gewagte Idee erscheinen", erwiderte der, der dabeigewesen war und alles erlebt hatte, "mit einer sehr großen Gruppe gleichzeitig, aber durchaus arbeitsteilig in Ort, Zeit und Handlung konzentriert an einer oder gar mehreren komplexen Innovationen zu arbeiten. Würde man große Innovationsprozesse aber einmal bezüglich ihrer zeitlichen und ressourcenmäßigen Beanspruchung genauer analysieren, so ist der Aufwand für ein konzentriertes Vorgehen wahrscheinlich nicht einmal höher. Aber viel entscheidender als die Kostenfrage ist die Zeitfrage, die zu Gunsten einer schnelleren Umsetzung zu beantworten ist. Hinzukommt die Effektivität, daß die richtigen Dinge mit den richtigen Prioritäten in einem erweiterten und akzeptierten Kontext zu Lösungen gebracht werden."

Entrepreneur

"Was hat das mit den Themenschwerpunkten auf sich?" wollte einer wissen. "Jedes Stadtviertel war - so wie es der Unternehmer in seiner Einleitung erklärt hatte - einem Themenschwerpunkt gewidmet", erläuterte der, der dabeigewesen war und es erlebt hatte. "Ich habe im Viertel der Inszenierung mitgewirkt. Dort wurde der Themenschwerpunkt `die Wiederbelebung der Polis' abgehandelt und durch unsere Mitwirkung auch weiter ausgebaut."

"Warum ist diese Rückbesinnung auf die Polis, gemeint ist ja wohl die antike Stadt", warf einer ein, "so furchtbar wichtig?" "Das ist mir auch erst im Laufe des Prozesses klar geworden", antwortete der, der dabeigewesen war und es erlebt hatte:

"1. Die überschaubare Polis der Antike, in der die Bürger auf der Agora ihre Probleme und Anliegen untereinander austauschen konnten, ist die Form der Organisation von Begegnungen, die uns heute fehlt, um die großen Problem- und Aufgabenstellungen unserer Zeit zu behandeln. Im Atelier für Innovatoren ist die Form gefunden, diese Art der Begegnung teilweise wiederzubeleben.

2. Mit der Anlage und Gestaltung eines Netzwerkes von Wissensstädten, wo existierende Kommunen eine Art Schirmherrschaft übernehmen könnten, läßt sich der Polisansatz für die Aufbereitung der Wissensbestände und die Wissensvermittlung nutzen.

3. Das Leitbild regt aber auch an, die großen und gravierenden Probleme der Metropolen der Welt in einem erweiterten Kontext der Betrachtung zu stellen. Man muß vor Ort handeln, dort, wo man sich die Finger schmutzig macht. Dort lassen sich die Probleme am besten studieren.

Wenn daher vor Ort in den Kommunen in `Ateliers für Innovatoren und Wissensstädte' investiert wird, so entfaltet sich ein Problemlösungsgeschäft, und es entstehen Arbeitsplätze."

"Eine sehr kühne Behauptung", gab einer zu bedenken. "Sicher", fiel ihm ein anderer ins Wort, "aber wenn wir keine kühnen Ideen wagen, dann können wir auch nicht Zukunft gestalten. Wo kann ich mehr über XENIA, die Wissensstadt am Wege zur Informationsgesellschaft und das Atelier für Innovatoren erfahren?" Der, der dabeigewesen war und alles erlebt hatte, gab einige Hinweise zu verfügbaren Informationsmaterialien.

"Wenn ich den Makroprozeß richtig verfolgt habe", setzte der, der sich für XENIA schon interessiert hatte, noch einmal an, "ist das letzte Prozeßstadium der Integration und Evaluation des ganzen Anliegens, dem Unternehmerischen, gewidmet. Wie muß ich mir das vorstellen und wie ist dazu die aktuelle Entscheidungslage?"

"Die Stadtviertelgruppe Führung hat aufgrund der Beobachtung und Beteiligung am bisherigen Prozeßverlauf laufend Vorentscheidungen getroffen und diese an die anderen Stadtviertelgruppen rückgekoppelt. Dazu gehörte auch das `unternehmerische Programm'. Im letzten Stadium geht es um die Bereinigung noch etwaiger Inkonsistenzen und die noch offenen Entscheidungen zur Einleitung und Durchführung der einzelnen Projekte."

"Das heißt", warf einer ein, "in diesem Stadium ist nichts Dramatisches zu erwarten." "Richtig", bestätigte der, der dabeigewesen war und alles erlebt hatte, "die Zeit hat schon vorher für gute und überzeugende Entscheidungen gearbeitet. Und damit komme ich zum Ende meines Berichtes. Zum Abschluß traf sich die Groß-Gruppe zur Abschlußreflexion im Forum." So endete der Bericht von dem, der dabeigewesen war und alles erlebt hatte.

Abschluß

Dieser Bericht ist eine idealisierte Wiedergabe aus der Zukunft. Aber wenn es gelänge, ein derartiges Atelier für Innovatoren einzurichten, was könnten wir dann wagen?

Wir könnten wagen, Visionen zu den Gestaltungsfeldern der Gesellschaft in Form von Leitbildern zu konkretisieren, an denen Repräsentanten aus allen Schichten der Gesellschaft mitwirken und die Information und Orientierung bieten: die Wissensstadt für Information und Orientierung

Wir könnten wagen, das notwendige lebenslange Lernen in einem innovativen Ambiente an konkreten Aufgabenstellungen zu praktizieren: die Wissensstadt für Lernen und Training

Wir könnten wagen, Innovationen und Reformen in einem erweiterten Kontext anzugehen, mit originellen Lösungen zu experimentieren und eine Leitmaxime wie "volkswirtschaftlich richtig rechnen" zu verfolgen: die Wissensstadt für Innovationen und Reformen

Wir könnten wagen, einen Handel mit mehrfach weiterverwendbaren Wissensbausteinen, sozusagen mit Halb- und Fertigfabrikaten der Informationsgesellschaft, in globalem Maße aufzumachen, die über die verfügbaren Angebote des Rohstoffs Wissen weit hinausgehen: die Wissensstadt für Handel und Wandel

Die Arena, die sich für neuartige unternehmerische Engagements abzeichnet, geht weit über das hinaus, was zur Zeit diskutiert wird. Allerdings sind einige fundamentale Weichenstellungen erforderlich, die Aufklärung erfordern. Was auf die reichen und entwickelten Industriegesellschaften angesichts des Übergangs von der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft, verbunden mit dem Wechsel vom vierten zum fünften Kondratieff-Zyklus, zukommt, ist alles andere als eine noch erweiterte Freizeitgesellschaft. Gebraucht wird eine mit Lust am Gestalten orientierte Problemlösungsgesellschaft, die die Probleme für die Mitwelt löst.

Diese Gesellschaft wird geprägt sein durch Information und Orientierung (Orientierungsallmende!), Lernen und Training für den Bürger, die Mitarbeiter und die Organisationen als Ganze selbst (Innovation und Reformen), was Verzicht im Konsum und sinnvollen Zeitgebrauch erfordert, um Investitionen in die Zukunft und für die Zukunft zu bewerkstelligen, um durch Handel mit veredeltem Wissen in Form von Problemlösungen den Wandel zu bewirken.

Dies alles ist zu leisten mit den Menschen, so wie sie sind, vor allem aber mit ihren schöpferischen Potentialen, über die jeder verfügt, und deren Nutzung in den Dienst der Gemeinschaft gestellt, auch Befriedigung verleiht. Wir brauchen nur den Mut, die Chancen der Gestaltung in neuen Formen auszuprobieren. Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und Unternehmensentwicklung müssen im Verbund zu neuen Ufern aufbrechen.

Quellen und weiterführende Literatur

Champy, James (1995): Unternehmer - Topmanager sind oft die Bremser, in: Süddeutsche Zeitung, Beilage Management International, 9./10.12.1995, München

Piper, Nikolaus: Die permanente Revolution. Wie können Unternehmen künftig im globalen Wettbewerb bestehen? ABB gilt vielen als Vorbild, in: DIE ZEIT Nr. 51, 15.12.1995

Volkmann, Helmut (1991): Mehr als Informationsgesellschaft - Wagnis-Ideen für eine aktive Zukunftsgestaltung, in: gdi-impuls 2/91, Rüschlikon

Volkmann, Helmut (1992): Vom Nutzen der Zukunftsforschung, Skizzen zum Leitbild einer Wissensstadt, in: Zukünfte 4/92

Volkmann, Helmut (1993 a): Gefragt sind Visionen, keine Ideologien, in: Süddeutsche Zeitung vom 9./10.10.1993

Volkmann, Helmut (1993 b): Die Zukunft unternehmen! Unternehmenspolitik: Visionäre Führung und radikale Innovationen, in: Schuppert, Dana (Hrsg.): Kompetenz und Führung. Was Führungspersönlichkeiten auszeichnet. Wiesbaden 1993

Volkmann, Helmut (1994 a): Städte erleben und Wissen gewinnen. Skizzen zu einem Leitbild für die Informationsindustrie. Städte des Wissens als Stätten der Begegnung. Gedanken zur Eröffnung eines visionären Vorfeldes. Prospekt Nr. 1. München, Februar 1994

Volkmann, Helmut (1994 b): Information Market for Solving World Problems, in: Liebig, James, E.: Merchants for Vision. People bringing New Purpose and Values to Business. San Francisco 1994

Volkmann, Helmut (1995 a): Wandel der Informationskultur mit der Stadt des Wissens als Stätten der Begegnung, in: Gabler-Magazin Nr. 3, Wiesbaden 1995

Volkmann, Helmut (1995 b): Die Polis als Leitbild für den Wandel der Innovationskultur. Deutscher Wirtschaftsingenieurtag, München 1995

Volkmann, Helmut (1996): Cities of Knowledge - Metropolises of the Information Society (dtsch. Fassung: Städte des Wissens. Metropolen der Informationsgesellschaft), in: Kornwachs, Klaus; Jacoby, Konstantin: Information. New Questions to a Multidisplinary Concept, Berlin 1996

Beitrag in: Freimuth, J.; Haritz, J.; Kiefer, B.U. (Hrsg.): Auf dem Wege zum Wissensmanagement - Personalentwicklung in lernenden Organisationen. Hogrefe 1996. (Volkmann 1996 a).



[Artikel und Ausätze]