Wandel der Innovationskultur mit der
"Stadt des Wissens als Stätte der Begegnung"

Helmut Volkmann, München

Herausforderungen zum Kulturwandel
Erfordernisse
und neue Rollen Wandel und Anpassung sind eine ständige Herausforderung für die Unternehmen in einer durch Fortschritt geprägten Wirtschaft. Zwar wird die Einsicht "nichts ist so beständig wie der Wandel" gern zitiert, in der Praxis tritt die Notwendigkeit, sich ständig anpassen zu müssen, jedoch eher als Anpassungsdruck auf, der sich stoßartig und einen Schock auslösend entlädt. Um es ganz deutlich zu sagen: Wer seine Zukunft vernachlässigt, gehört nicht an die Spitze eines Unternehmens. Die kurzfristige Fixierung ist zwar üblich, aber sie darf nicht als normal gelten. Sie muß im Interesse aller Beteiligten sogar als höchst anormal eingestuft werden.
Die jetzt in Gang gekommene Welle des lean, der Reorganisation oder des Reenineering kann nicht auf die Durchführung der repetitiven Prozesse beschränkt bleiben, sondern muß - was in zunehmendem Maße auch geschieht - die innovativen Prozesse einbeziehen. Die Welle des Wandels brandet damit auch an die Türen des Managements und der Führung, und weitere Wellen werden folgen. Es ist höchste Zeit, Vorsorge zu treffen, um die Flut des Wandels bewältigen zu können.

Das Management als
Wissensträger Was sich wandelt, ist die Rolle des Managements als Wissensträger. Die verstärkte Nutzung der Informationstechnik ermöglicht die Abwicklung immer komplexerer Vorgänge ohne Einschaltung des Managements. Die effiziente Nutzung der Technik setzt voraus, daß die Vielfalt der Vorgänge im Prozeßgeschehen vorher durchdacht wird, damit sie durch entsprechende Verfahren - bei gleichzeitiger Erhöhung der Flexibilität - reguliert werden können. Wenn die verabredeten Regulierungen Fragen offen lassen, dann können angesichts der gestiegenen Komplexität die Mitwirkenden vor Ort viel besser und schneller Lösungsmöglichkeiten erkennen oder gar erfinden als ein mehrstufig hierarchisches Management.
Auf das Management und die Führung kommen allerdings in verstärktem Umfange Aufgaben und Verantwortungen zu, wenn es darum geht, die Mitarbeiter zu selbständigen Entscheidungen und zu selbständigem Handeln anzuleiten und dafür auch zu ertüchtigen. Das kann nur gelingen, wenn die dazu notwendigen Voraussetzungen geschaffen werden.

kreativ werden In diesem Zusammenhang wird gerne die Rolle des Moderators oder Coach als Führungsaufgabe hervorgehoben. Die Ausführung dieser Rolle ist notwendig, aber nicht hinreichend. Das weitsichtig zu gestaltende unternehmerische Geschehen bedarf ständig zusätzlicher innovativer Impulse. Hier müssen Management und Führung in die Vorlage gehen und nicht nur moderieren - es sei denn, sich selbst - sondern sie müssen Substanz für die Zukunftsgestaltung schaffen. Sie müssen selbst kreativ werden.
Mit dieser Forderung wird für den gewohnten Prozeß der evolutionären Entfaltung und Entwicklung des Unternehmens eine neue, zumindest erweiterte Qualität angemahnt. Dem Reagieren auf den Wandel von außen ist ein Agieren vorzuschalten, mit dem auf den Wandel zu Gunsten des eigenen Unternehmens Einfluß genommen werden kann. Das erfordert Denken in einem erweiterten Kontext und ein Denken von der (unbekannten) Zukunft her. Es sind Wissenszusammenhänge, teilweise höchst ungewohnter Art, zu durchdenken und durchzuarbeiten, um die für ein Unternehmen notwendigen Konsequenzen frühzeitig erkennen zu können.

Neue
Konstellationen Diese anskizzierten Forderungen sind eigentlich Allgemeingut unternehmerischen Handelns. Das wird auch von den führenden Vertretern des Reenineering und der Reorganisation immer wieder betont. Was fehlt, zumindest nicht in ausreichendem Maße genutzt wird, sind konkrete Vorstellungen und Vorschläge für die operationale Umsetzung.
Das beginnt mit dem Stoßseufzer: "Wenn Organisationen wüßten, was sie wissen!" Und es mündet ein in die Forderung nach einem kulturellen Wandel in den Unternehmen, aus dem eine lernende, innovative Organisation hervorgeht. Eine neue Unternehmens- und Innovationskultur kann man aber nicht direkt organisieren - schon garnicht umorganisieren - sondern sie ist eine Resultierende eines höchst komplexen Prozesses, der initiiert, gestaltet und mit einem langen Atem durchgestanden werden muß.
Es ist eine nahezu paradoxe Konstellation: Die neue Kultur als Ergebnis des Prozesses wird eigentlich schon zu Beginn des Prozesses gebraucht, um den Proze optimal gestalten zu können. Da diese Konstellation nicht gegeben ist, auch wenn noch so erfahrene Berater einbezogen werden, wird der Prozeß des Wandels der Unternehmens- und Innovationskultur selbst zum Gegenstand der Innovation und des Lernens.
Und da die Kultur des Unternehmens eine Resultierende ist, müssen zwangsläufig im Vorfeld alle Aufräumungsarbeiten mitgeleistet werden, die eine positive Entfaltung der Kultur behindern. Die Aufgabe mündet in eine Generalinventur ein, in der alles, aber auch wirklich alles hinterfragt werden muß, auch das Verhalten des Managements und der Führung selbst, wenn nicht sogar dieses zuerst. Die Konsequenz ist, daß die Rolle des strategischen Führers, der im richtigen Moment schon weiß, wie die Formationen zur Lösung eines Problems ins Feld zu führen sind, bei einer Reorganisation der Kultur nicht existiert, zumindest nicht in gleichem Maße wie gewohnt trägt.

Wenn alle etwas
Neues lernen
müssen Das hat Vor- und Nachteile: Wenn alle etwas Neues lernen müssen, dann ist der Status kein Argument mehr. Die Sicht von Betroffenen erhält die gleiche Qualität wie die Sicht der Hierarchie. Das ist ein Vorteil, um sich gemeinsam mit vielen anderen einen breiten Kontext zu erarbeiten. Der Nachteil ist, daß die stabilisierende Wirkung von Hierarchie entfällt und Unsicherheit entsteht. Angesichts der gigantischen Aufgabe eines Kulturwandels wird die Instabilität aber sogar als besonders bedrohlich empfunden. Diese Konstellation verschärft sich noch, wenn und weil bei den Beteiligten Eigeninteressen im Spiel sind und noch nicht erkennbar ist, wie in einer "neuen Kultur" das auch notwendige Eigeninteresse befriedigt wird.

Zukunft als maßgebliche Orientierung Nun ist Unternehmenskultur kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck, um als Unternehmen erfolgreich in der Zukunft bestehen zu können. Der gemeinsame Nenner für alle Beteiligten ist daher die Zukunft, so verschiedenartig sie auch eingeschätzt werden mag. Der Nachteil, daß eine resultierende Größe wie Unternehmens- und Innovationskultur nicht direkt gestaltbar ist, entpuppt sich daher auch als Vorteil: Die gigantische Aufgabe muß in Aufgabenportionen aufgelöst werden, die mit dem Aspekt Zukunft eine ganz neue Orientierung als Klammer erhalten.
Eine Aufgabenstellung der Analyse "was haben wir in der Vergangenheit im Unternehmen und für unser Umfeld falsch gemacht?" ist mit gleichem Gewicht ein Aufgabenblock der Gestaltung "was haben wir in der Zukunft und für die Zukunft zu leisten?" gegenüberzustellen. Mit dem Zusatz "für die Zukunft" wird der Kontext erheblich ausgeweitet. Die Komplexität der Aufgabenstellung steigt. Erhöhte Komplexität bereitet Unbehagen und bringt Widerstände hervor. Ein solches Vorgehen der bewußten Komplexitätsausweitung entspricht nicht gewohnten und bewährten Denkmustern, Komplexität zu reduzieren.
Hier kann und muß ein erster Wandel der Denkvorstellungen ansetzen. Entscheidend ist nicht die Reduktion von Komplexität zur Lösung einer Aufgabenstellung, sondern daß das Werkzeug oder das System zur Bearbeitung einer komplexen Aufgabenstellung in seiner Lösungskomplexität der Aufgabenkomplexität entspricht. Mit einer wohl durchdachten Maschine sind komplexere Arbeitsfolgen zu leisten als mit einem einfachen Werkzeug. Das gilt im übertragenen Sinne auch für die Welt des Denkens und des geistigen Gestaltens. Hier kann und muß etwas völlig Neues gewagt werden. Der Prozeß, den Wandel selbst als Innovation zum Lernen zu begreifen, kann deshalb damit gestartet werden, neue und hoch komplexe Denkzeuge und Denksystem der Gestaltung kennenzulernen.

Ein Wunsch heute:
Faktum für morgen Nun fehlt es wahrlich nicht an Methoden und Werkzeugen für Zwecke der Erschließung, Aufbereitung und Vermittlung von Wissen. Es gibt eher zu viele, so daß der Lernerffekt gefährdet wird, wenn es den Beteiligten nicht gelingt, sich auf das Wesentliche für ihren Zweck zu konzentrieren. Im Falle eines Kulturwandels ist der Zweck, Zukunftsorientierung zu gewinnen. Damit scheiden alle die Verfahren und Methoden aus, erhalten zumindest einen relativierten Stellenwert, wenn sie eher einer vergangenheitsbezogenen, faktenorientierten Analyse als einer zukunftsorientierten und auch intuitiven Gestaltung gewidmet sind. In diesem zweiten Bereich gibt es eher zu wenig Angebote. Das heißt, zum Lernen kommt als Zweites das eigene Entdecken und ggf. das Erfinden dessen hinzu, was für die Bewältigung der Aufgabe gebraucht wird. Als Erstes wird daher ein System gebraucht, das geeignet ist, Lernen, Entdecken und Erfinden zu fördern.
Die Zahl der Berater, die hier integrierte Verfahren zu bieten haben, ist klein. Hier den Richtigen zu finden, ist schon wieder eine weitere kleine Teiläufgabe im Vorfeld des Kulturwandels. Angesichts dieser Konstellation könnte sich ein Wunsch herausbilden:
Es müßte einen Ort geben, wo das Lernen, Entdecken, Erfinden und Finden sich konzentriert ereignen könnte. Der Besucher oder Benutzer dieses Ortes hätte dann die Gewiheit, vorhandenes Brauchbares leichter entdecken zu können. Er kann seine Ziele dann schneller als üblich erreichen. Ein Wunsch von heute kann Fakten für morgen schaffen.
Einen Wunschzettel aufzusetzen, der präzisiert, was alles von diesem Ort geleistet werden müßte, dürfte für eine Gruppe, die mit der Aufgabenstellung des Kulturwandels befaßt ist, schon eine außerordentliche Herausforderung sein. Die Aufgabe wäre eine durchaus reizvolle Übung, um über den Wandel nachdenken zu können.

Der Wunsch: Eine Stätte der Begegnung schaffen
Ideen für die
Zukunft wagen:
Ein Leitbild Das Verfahren läßt sich im Gedankenexperiment umkehren. Es wird der Ort beschrieben, dessen Besuch und Nutzung helfen könnte, zum Wandel der Unternehmens- und Innovationskultur beizutragen. Der potentielle Interessent kann dann anhand seiner Kriterien entscheiden, ob dies ein für ihn passender Ort ist oder ob er einen anderen braucht oder suchen muß oder sich selbst einen einrichten müßte.
Das Gedankenexperiment fordert allerdings auch Phantasie heraus, sich ungewohnte Zusammenhänge plastisch vorstellen zu können. Aber das Ergebnis eines Kulturwandels wäre auch neu und ungewohnt und erfordert ein plastisches Vorstellungsvermögen. Das Gedankenexperiment ist ein Schritt zum Lernen.
Der potentielle Interessent stelle sich die Örtlichkeit als Stadt vor, als Stadt des Wissens, in der für seinen Zweck brauchbares Wissen vorhanden ist oder unter Anleitung erarbeitet werden kann. Die Wissensstadt ist damit zugleich Stätte der Begegnung, an der die an einer Aufgabenstellung Beteiligten mit Interessenten, die zur Lösung der Aufgabenstellung etwas beitragen können, zusammentreffen.

Die Stadt bietet
schnell
Orientierung Dieser Ansatz nutzt die Stadt als vertraute Umgebung, in der man seinen Besorgungen und Erledigungen nachgeht und sich zurechtfindet. Die Stadt bietet auch als fremde Stadt schnell Orientierung; sie weckt Erinnerungen, regt an, Neues zu entdecken und die Begegnung mit anderen zu suchen.
Diese Vorstellung von der Stadt fungiert als Leitbild im doppelten Sinne des Wortes. Es leitet an, das Potential der Urbanität zu nutzen, und es repräsentiert das Nutzbare als Bild. Eine Stadt ist "Stein gewordenes Wissen".
Das Leitbild "Städte des Wissens als Stätten der Begegnung" nutzt diese Analogie, um komplexe Wissens- und Wirkzusammenhänge mit Hilfe der Metasprache der Architektur zu ordnen und zu veranschaulichen, und zwar auch Wissens- und Wirkzusammenhänge abstrakter und immaterieller Art. Die Kunst hat seit der Antike in Malerei, Skulptur und Architektur diese Ausdrucksformen genutzt. Es gilt nur, sie wiederzuentdecken und auf moderne Problem- und Aufgabenstellungen anzuwenden (3).

Die Wiederbe-
lebung der
Polis Ein zweiter Rückgriff auf die Antike betrifft den Ansatz der Begegnung. Mit dem Leitbild "Städte des Wissens als Stätten der Begegnung" kann eine "Wiederbelebung der Polis" versucht werden in dem Sinne, daß sich Menschen, die eine Problem- und Aufgabenstellung zu bearbeiten haben, wie auf einer Agora oder einem Forum versammeln, um unmittelbar von Angesicht zu Angesicht miteinander zu diskutieren und zu arbeiten.
In der Begegnung mit dem vielfältigen Kulturgut abendländischer Geschichte, das in neuen und modernen Formen genutzt wird, läßt sich der Kulturwandel im Unternehmen einleiten und begleiten. Der Kontext wird ausgeweitet, die Beteiligten beginnen, mit anderen Augen zu schauen und zu lernen.

Ansätze zur
Konkretisierung Das Leitbild läßt sich konkretisieren, indem eine erste Begegnungstätte im Stil einer Stadt und mit den Vorstellungen einer Wissensstadt eingerichtet wird, z.B. auf einer Fläche wie in einem Großraumbüro oder in einer alten Fabrikhalle. Diese Fläche wird das Forum für das Unternehmen. Die künsterisch-ästhetische Verfremdung hilft, Wissen zu inszenieren wie in einem Theater.
Dieser Prozeß der zunächst zweckfreien Ausgestaltung wird kombiniert mit der systematischen Organisation der Begegnung oder gar der Begegnungen, die in der Wissensstadt zustande kommen sollen. Unabhängig von der Größe der flächenhaften Realisierung bietet es sich an, Stadtviertel - in der Umsetzung, dann Einzelräume oder Ecken im Großraumbüro - einzurichten, die für bestimmte Aufgaben spezialisiert sind.
In und mit der Wissensstadt als Begegnungsstätte wird der Prozeß der Gestaltung, ggf. differenziert nach Typen von Aufgabenstellungen, abgebildet. Die Wissensstadt repräsentiert eine Wertschöpfungssystematik. Wissenswertes zu dieser Systematik ist als Repräsentation auf den Fassaden der baulichen Ensembles abgebildet.

Lineare Prozeß,-
folgen in vernetzte
Strukturen aufgelöst Das Erscheinungsbild der Stadt als Modell, Wandbemalung, Miniatur oder Computeranimation leitet die Beteiligten durch den Prozeß der Bearbeitung ihrer Innovation. Lineare Prozeßfolgen werden durch Bewegung und Begegnung in der Stadt in vernetzte Strukturen aufgelöst, trotzdem bleibt die Übersicht gewahrt.
Die einzelnen baulichen Ensembles in der Stadt repräsentieren außerdem Wissenskomplexe, die, im Computer hinterlegt, interaktiv recherchiert werden können. Das Bild der Stadt und der Gebäude unterstützt einerseits das Erinnerungsvermögen und bietet andererseits neue Ansichten und Einsichten. Letzlich mu? zwar immer das Originaldokument eingesehen werden, aber auf dem Wege dorthin kann vielfältiger Komfort geboten werden. Der Besucher und Benutzer findet Wissen, das er ursprünglich gar nicht gesucht hat, aber im Kontext seiner Überlegungen gut gebrauchen kann.
Im einzelnen erscheint das Bild der Wissensstadt noch schwer vorstellbar. Es ist scheinbar sehr komplex; in Wirklichkeit entspricht es der Komplexität der Problem- und Aufgabenstellungen, die in ihrer Komplexität schwer durchschaubar sind und Hilfe der Wissensstadt durchschaubar gemacht werden können. Die Nutzung der Wissensstadt als Prozeßinstrument ist sicher gewöhnungsbedürftig, hilft aber, in der Gewöhnung die ersten Schritte des Findens, Erfindens, Entdeckens und Lernens auf dem Wege zum Kulturwandel zu gehen. Ein bißchen unternehmerischer Spürsinn muß schon mit von der Partie sein.

Kommunikation und
Information gestalten Bei einem seiner ersten Besuche in einer solchen Wissensstadt macht sich der potentielle Interessent mit der Wertschöpfungssystematik für Innovation und Wandel vertraut, um zu einem Urteil zu kommen, ob diese Stadt geeignet ist, sein Anliegen zu unterstützen.
Die Wertschöpfungssystematik ist als Unterstützung zur Bewältigung von Komplexität auf zwei Ebenen auszugestalten: auf der Ebene der Kommunikation und Information und auf der Ebene der Innovation und Reorganisation.

Ein
Theaterbesuch Information und Kommunikation lassen sich in Abhängigkeit von der Komplexität jedoch bis zu einem gewissen Grade unabhängig von sachlichen Themenstellungen in ihrer prozeßhaften Anlage gestalten. Die Kunst liegt in der richtigen Kombination von Methodenbausteinen, was am besten und einfachsten durch die Inanspruchnahme eines Moderators erreicht wird. Er beherrscht die Methodologie und den Werkzeugkasten. Je größer die Komplexität der Aufgabenstellung, desto weiter muß die Prozekomplexität ausgeweitet werden. Die Ausweitung erschließt neue Kontexte und hilft, das Verständnis der Beteiligten zu einer Sache anzunähern. Hierbei helfen kontextorientierte, ganzheitliche und auch emotional geprägte Ansätze. In der Metapher der Wissensstadt vermag ein Theaterbesuch in einer solchen Phase mehr zu bewirken als eine Vorlesung oder ein Vortrag in einer Universität.
Wenn die Beteiligten Handlungspotential erreichen wollen, so muß die Prozeßkomplexität wieder eingeengt werden. Dazu sind Spiele im Theater ungeeignet,. Es bedarf faktenbezogerner, rational-orientierter Ansätze bis hin zu einer Maßnahmenliste mit Selbstverpflichtung. Aber gerade diese Erfahrung zur Selbstverpflichtung ist auf dem scheinbaren Umweg der Emotionalisierung zu erreichen. Emotionale Gemeinsamkeiten der Teilnehmer festigen die Verständigungsbasis und helfen, Vorsorge für ausreichende Akzeptanz des Erarbeiteten zu sichern.

Die Aufgabe, ein
visionäres Vorfeld
zu eröffnen Als Hebel für den Kulturwandel wurde die Zukunftsorientierung herausgestellt. Konkretisierung der Zukunft erfolgt über die Entwicklung visionärer Vorstellungen, in deren Kontext trächtige Innovationen identifiziert werden können. Zu diesem Zweck ist ein visionäres Vorfeld zu eröffnen und mit Wissen aller Art anzureichern (2). Dazu gehören nicht nur Fakten, sondern auch Wertvorstellungen und Erwartungen, Intentionen und Bewertungen, Optionen und Alternativen. Die Bearbeitung dieses visionären Vorfeldes wird oft vernachlässigt. Das unternehmerische Geschehen wird eher durch die inkrementalen Innovationen des Kleiner, besser, Schneller und Billiger beherrscht. Die Zukunft wird langfristig aber durch die fundamentalen Innovationen gesichert, bei denen etwas völlig Neues hervorgebracht wird. Sie sind dadurch charakterisiert, da die Vorstellungen zu den Applikationen noch vage sind, daß der Markt erst noch erschlossen werden muß und daß auch die Technologien in neuen Kombinationen zu erproben sind.
Die Auseinandersetzung mit fundamentalen Innovationen erfordert eine ganz andere Unternehmens- und Innovationskultur als die extrapolative Fortschreibung bei den inkrementalen Innovationen. Die charakterisierenden Schlagworte dieser Kultur sind durchaus bekannt: ganzheitliches, vernetztes Denken, Offenheit und Vertrauen, Kreativität und Phantasie, kunden- und bedarfsorientiertes Denken, Partizipation der Betroffenen zur Nutzung des Humanpotentials. Was fehlt, ist die konkrete Umsetzung.
Die Erfordernisse der für die fundamentalen Innovationen notwendigen Unternehmens- und Innovationskultur lassen sich deshalb am besten erkennen und entdecken, wenn sich eine Unternehmung anstrengt, fundamentale Innovationen zu identifizieren. Die dazu notwendige Gedankenarbeit im visionären Vorfeld läßt sich durchaus systematisch gestalten. Diese Wertschöpfungssystematik läßt sich im Erscheinungsbild einer Wissensstadt abbilden.

XENIA, Wissensstadt am Wege zur Informationsgesellschaft
Die Stadt
entdecken Der potentielle Interessent wird eingeladen, eine Wissensstadt kennenzulernen, die der Erschließung fundamentaler Innovationen gewidmet ist. Es ist XENIA, die Wissensstadt am Wege zur Informationsgesellschaft. XENIA heißt griechisch die Gastliche und die Gastgeschenke. XENIA lädt zu einem Besuch ein. Die Wissensstadt XENIA hat neun Stadtviertel, von denen jedes einer speziellen Aufgabenstellung gewidmet ist. Ein erster Rundgang macht die Besucher mit den Örtlichkeiten vertraut.
Das Zentrum bietet bequemes Quartier für eine Gruppe. Es repräsentiert in einer Begegnungsstätte das Forum, wo die Gruppe sich zum Plenum versammelt. Dort trifft sie Verabredungen über die Gestaltung des Arbeitsprozesses und schwärmt dann in die anderen Stadtviertel aus, um spezifische Aufgabenstellungen in kleinen Gruppen und auch einzeln zu bearbeiten.
Das Viertel der Annäherung dient der Einstimmung der Teilnehmer. Von dort aus lassen sich zwei Besichtigungsrouten zum Kennenlernen der Wissensstadt XENIA verfolgen, die beide ins Zentrum führen. Abkürzungen sind natürlich jederzeit möglich, und im weiteren Verlauf der Arbeiten sind alle Stadtviertel als Arbeitsstationen mehrfach aufzusuchen und zu nutzen.
Die erste Route geht über das Viertel der Führung, das Methodenviertel zum Viertel der Wertschöpfung und weiter - mit einem Abstecher ins Viertel der Zukunft - zum Zentrum. Die zweite Besichtigungsroute führt über das Theaterviertel, das Kontextviertel und das Viertel der Kontakte und Kooperationen - auch mit der Möglichkeit eines Abstechers zum Viertel der Zukunft - ebenfalls zum Zentrum.
Die Namen der Stadtviertel verraten schon, daß unterschiedliche Intentionen verfolgt werden können. Die erste Route ist eher rational geprägt, faktenbezogen und direkt auf Wertschöpfung und Aktionen hin ausgerichtet. Die zweite Route zeichnet sich eher durch künstlerisch-ästhetische Angebote, emotionale Momente der menschlichen Begegnung und das Denken in Zusammenhängen aus. Der auf beiden Routen nutzbare Abstecher in die Zukunft symbolisiert, daß ein bewuter Akt nötig ist, um von der Zukunft her denken zu können. Um deshalb das Ganze zu erfassen, müssen beide Routen begangen und damit alle Stadtviertel für die Erschließung fundamentaler Innovationen genutzt werden.

Freiraum gewähren
und systematisch
nutzen:
gegenseitige Zulie-
ferung von
Information Eine größere Gruppe kann mit ihren Untergruppen gleichzeitig in allen Stadtvierteln anfangen zu arbeiten. Jedes Stadtviertel hat eine spezielle Aufgabe zu lösen, wobei alle Stadtviertel auf die gegenseitige Zulieferung von Informationen zur Erledigung ihrer Aufgaben angewiesen sind. Sie repräsentieren die Wertschöpfungssystematik zur Erschließung fundamentaler Innovationen (4). Die durch die Wertschöpfungssystematik gestaltete Arbeitsteilung ist nicht thematisch, sondern nach Ergebnisschwerpunkten organisiert. Ziel ist, als Ergebnis jeweils ein klar definiertes Dokument zu erarbeiten.

Das Kontextszenario:
Ansonsten herrscht
Freiraum Das Kontextszenario: Es wird im Kontextviertel anhand sechs einfacher Fragen erarbeitet: 1. Was ist geschehen? 2. Warum ist/wird was geschehen? 3. Was wollen wir überhaupt? 4. Was können wir wagen? 5. Was soll geschehen? 6. Was muß geschehen, damit? Ansonsten herrscht Freiraum.
Die spezifischen Innovationen interessieren noch gar nicht, sondern es wird das Umfeld unter verschiedenen Aspekten der Gesellschaft, wie Politik und Wirtschaft, Kultur und Alltag, Arbeit und Freizeit und dergleichen ausgeleuchtet. Die Aufgabe ist eigentlich kaum unternehmensspezifisch; der Wert liegt in der gemeinsamen Durcharbeit und Aufbereitung der Sachverhalte. Das Wissen kann auch fremdbezogen werden; der Kontext hingegen ist ein Ergebnis der gemeinsamen Arbeit.

Das Appliokationsszenario:
Es geht zunächst
um das Denkbare Das Applikationenszenario: Die Erarbeitung erfolgt im Viertel der Zukunft. Der Phantasie werden keine Grenzen gesetzt. Argumente knapper Ressourcen sind hier fehl am Platze. Es geht zunächst um das Denkbare. Es werden Ideen geboren, aber nicht gleich bewertet. Sie werden zunächst gebündelt, um Gestaltungsfelder erkennen zu können, die zunächst unabhängig vom Unternehmenszweck durch denkbare Applikationen beschrieben und charakterisiert werden. Auch für dieses Szenario kann auf vielfältiges, vorhandenes Wissen von außen zurückgegriffen werden. Der Wert der gemeinsamen Arbeit liegt in der originellen Neukombination von Vorhandenem, die mit eigenen Ideen angereichert wird.

Das Handlungsszenario:
Hintergrund der
wünschbaren
Machbarkeit Das Handlungsszenario: Dieses Szenario kombiniert Ergebnisse aus dem Kontext- und Applikationenszenario vor dem Hintergrund der "wünschbaren" Machbarkeit. Es wird im Viertel der Kontakte und Kooperationen erarbeitet. Es geht um die Einschätzung der Verhaltensweisen der verschiedenen Gruppierungen der Gesellschaft gegenüber den denkbaren Applikationen. Ziel ist, Promotoren zu entdecken, ggf. zu erfinden und zur Übernahme von Verpflichtungen im Hinblick auf die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen zu motivieren. Umgekehrt sind Barrieren zu identifizieren.
Auch diese Gestaltungsaufgabe erfolgt zunächst in einem möglichst großen Freiraum. Identifizierte Optionen und Alternativen werden in einem zweiten Durchgang mit Hilfe der klassischen Szenariotechnik durchgearbeitet und in ihren Konsequenzen analysiert.

Wechselweise
Interaktionen
Diese ersten drei Szenarien sind von hoher Komplexität. Wichtig ist, den Freiraum bewußt zu nutzen. Mehr auf die Konkretisierung zielende Ansätze ergeben sich aus Zulieferungen, die aus anderen Stadtvierteln erfolgen.
Mit Hilfe des Methodenszenarios, das meist schon vollständig als Systematik des nutzbaren Repertoires an Methoden in der Wissensstadt im Methodenviertel vorhanden ist, werden Angebote gemacht, was für Methoden unter welchen Konstellationen genutzt werden können.

Drei klassische
Impulsgeber für
Innovationen Das Szenario der Erfordernisse wird vom Viertel der Annäherung aus mit Aussagen zu Problemen und Bedürfnissen, teilweise auch Ideen, den drei klassischen Impulsgebern für Innovationen, gespeist. Aber die Impulse werden nicht direkt ins Viertel der Wertschöpfung geleitet - sie würden nur als Vorschläge für inkrementale Innovationen verwendet oder verworfen werden - sondern sie werden zunächst den Szenarien des Kontextes, der Applikationen und der Handlungen zugeführt.
Das Viertel der Wertschöpfung beliefert die drei erstgenannten Viertel mit Informationen, die in der laufenden, innovativen Arbeit entstehen. Dazu gehören beispielsweise Faktenwissen zu Trends und Prognosen der Technologieentwicklung, Markteinschätzungen, Qualitätsanforderungen an Produkte und Systeme.
Aus dem Zentrum gibt last not least das Plenum Signale zur weiteren Prozeßgestaltung. Dazu gehören Terminvorstellungen, aber auch Zuteilungen von Ressourcen, Formulierungen von Erwartungen zu Ergebnissen, aber auch Reflexionen zum Prozeßfortschritt und dem Verhalten der Gruppe.

Das kreative
Chaos Ob und inwieweit diese Signale an den anderen Arbeitsstationen beachtet und verarbeitet werden, entscheiden die Teilgruppen autonom. Es hängt von der innovativen Kultur einer Organisation ab, welchen Kurs sie im Gesamtprozeß steuert. Eine auf Effizienz getrimmte Kultur steuert der Ausnutzung des Freiraumes in der Szenarienarbeit stark entgegen. Eine an Effektivität orientierte Kultur hingegen wei den Freiraum und das scheinbar kreative Chaos zu schätzen und vertraut den Kräften der Selbstorganisation. Deshalb lassen sich Erfordernisse und Notwendigkeiten eines Wandels der Innovationskultur am besten konkret in der praktischen Arbeit der Zukunftsgestaltung bei der Identifikation fundamentaler Innovationen studieren.

Integration der
Erkenntnisse Damit an und aus den Rändern des Chaos wieder geordnete Strukturen entstehen, bedarf es zusätzlicher Vorkehrungen. Dazu gehören als konkrete Dokumentationen das Leitbild, das unternehmerische Programm und das Portfolio für Innovationen. Den ersten beiden Aufgaben sind die noch nicht erwähnten Stadtviertel gewidmet.
Das Leitbild für einen gröeren Komplex fundamentaler Innovationen wird im Theaterviertel, dem Viertel der Inszenierung, erarbeitet und vermittelt. Es hat die Wirkung eines Attraktors: Es soll die im Handlungsszenario als wichtig identifizierten Gruppierungen anziehen und zur konstruktiven Mitarbeit motivieren. Mit dem Leitbild wird Handlungspotential mobilisiert. Die Vorstellungen, die in ihrer ganzen Komplexität mit den Szenarios entwickelt wurden, müssen zu diesem Zweck auf plastische Aussagen, auf ein Bild, das Gedanken zu mobilisieren imstande ist, verdichtet werden.

Regulation gegen
Fehlentwick-
lungen Eine äußerst griffige Formulierung wurde seinerzeit von Präsident Kennedy benutzt: Wir wollen in 10 Jahren einen Mann auf den Mond bringen und heil wieder zurück. Man beachte den zweiten Teil des Satzes, der als Regulativ gegen Fehlentwicklungen und Risiken fungiert. Auch Alexander Graham Bell hat schon Ausgang des 19. Jahrhunderts das Leitbild geprägt, das heute noch für die Datenautobahnen gilt: "Jeder amerikanische Bürger sollte von jedem beliebigen Ort der USA aus jeden anderen an allen anderen Orten erreichen und mit ihm eine Unterhaltung führen können" (1).
Der Ansatz "Städte des Wissens als Stätten der Begegnung" hat ebenfalls die Funktion eines Leitbildes, mit dem potentielle Interessenten mobilisiert werden sollen, sich mit der Anlage und Gestaltung, Organisation und Betrieb, Wirkung und Nutzung von Wissensstädten zu beschäftigen.
Solche Leitbilder wirken, wenn sie für einen Komplex fundamentaler Innovationen formuliert werden können, wiederum auf die Szenarien zurück. Sie stimulieren die noch intensivere Nutzung des Freiraumes und bieten Orientierung hinsichtlich Effektivität, stellen aber auch eingenommene Positionen in Frage.
Mit welchen Opfern beispielsweise die in den nächsten Jahrzehnten bevorstehende ökonomisch-ökologische Umgestaltung gelingt, hängt davon ab, ob es gelingt, die Unternehmens- und Innovationskultur zu wandeln, um plastische Leitbilder zu generieren.

Viertel der Führung:
Das unternehmerische
Programm ein
Baustein Das unternehmerische Programm integriert Vorstellungen und Intentionen unter dem speziellen Blick für die Zukunft und die Erfordernisse des eigenen Unternehmens. Es wird im Viertel der Führung - also nicht im Zentrum (!) - erarbeitet. Diese Positionierung symbolisiert, daß das unternehmerische Programm ein Baustein in der konzertierten Aktion ist, der in gleicher Weise in die Rückkopplungsdurchläufe einbezogen wird, wie die Szenarios und das Leitbild.
Die Erarbeitung des unternehmerischen Programms ist ein äußerst schwieriges Prozeßstadium. Wenn die Entscheidungsträger deshalb bei den Arbeiten in den anderen Stadtvierteln mitgemacht haben oder zumindest sich so informieren, als ob sie mitgewirkt hätten (Informationsmarkt!), dann fallen die Entscheidungen in einem anderen Kontext, als wenn sie die Arbeiten vollständig den Experten überlassen und nur am Rande die Ergebnisse zur Kenntnis nehmen. Dieses anzustrebende Verhalten der Führung ist Teil des erforderlichen Wandels der Innovationskultur.
Die Aussagen des unternehnerischen Programms betreffen Markt und Geschäft, Wertschöpfung und Ressourcen. Es ist ein Abwägen zwischen Wollen und Wagen können. Die Initiativen und Ideen sind mit Fragen nach den Konsequenzen zu konfrontieren.
Trotzdem und letztlich entscheidet unternehmerischer Wille, gleich wie und durch wen er repräsentiert wird. Spürsinn ist gefragt, auch ein Schuß Intuition kann durchaus manche nicht rational ableitbare Begründung bei einer Entscheidung ersetzen. Wichtig ist, daß klar und unmiverständlich, und zwar schriftlich formuliert wird, was gewollt wird. Das unternehmerische Programm ist die Vorgabe für das Portfolio für Innovationen.

Viertel der
Wertschöpfung:
zweite Stufe
der Integration
unternehmerischer
Intentionenen Das Portfolio für Innovationen wird schlielich im Viertel der Wertschöpfung erarbeitet. Es repräsentiert eine zweite Stufe der Integration der unternehmerischen Intentionen. Vorgabe ist das unternehmerische Programm; kontextuellen Hintergrund bilden die Szenarios und das Leitbild. Hierin sind alle Detailinformationen zu spiegeln und zu bewerten.
Diese Detailinformationen betreffen einerseits die Markt- und Geschäftsseite, andererseits die Technologie- und Ressourcenseite. Es sind zahlreiche Dokumente zu erarbeiten und in ihren Ergebnissen zu bewerten. Es gibt keine methodische Automatik, die diesen Abgleichungsprozeß übernehmen könnte. Die Erarbeitung und Analyse der vielfältigen, auch subjektiven Bewertungen, können nur methodisch unterstützt werden. Letztlich kommt es auf intersubjektive Vereinbarungen zwischen den beteiligten Innovatoren an, die dem Geist des Gesamtprozesses entsprechen, ihn erfüllen und tragen müssen.

Ausblick
Nichts bewirkt mehr als menschliche Begegnung! So könnte das gesamte Anliegen mit einem Satz zusammenfassend charakterisiert werden: Wandel der Innovationskultur in Unternehmen ist daher nur mit einer Förderung der menschlichen Begegnung zu bewerkstelligen, und die Begegnung selbst muß mit neuen Formen der Kommunikation und Information gestaltet und intensiviert werden.

XENIA, eine
Zwischenstation
auf dem Wege Die "Stadt des Wissens als Stätten der Begegnung" bietet, in einem vertrauten Kontext verankert, derartige neue Formen. Die "Wiederbelebung der Polis" im Unternehmen, die Metropolis als Mittelpunkt einer aktiven Unternehmenslandschaft, könnte daher das Leitmotiv für einen bewußt angestrebten Wandel der Unternehmens- und Innovationskultur sein, das sich auch operational konkretisieren läßt. Die "Städte des Wissens als Stätten der Begegnung" als Leitbild bilden dabei einen noch viel mächtigeren Attraktor für potentielle Interessenten bei der bevorstehenden Gestaltung der Informationsgesellschaft. XENIA, die Stadt am Wege zur Informationsgesellschaft, ist nur eine Zwischenstation auf dem Wege dorthin. Es zeichnet sich ab, daß viele weitere Wissensstädte angelegt und gestaltet werden können. Wer es erkennt und umsetzt, kann sich viele weitere Geschäftsmöglichkeiten erschließen.

Quelle und weiterführende Literatur
Dierkes, Meinhold: Hoffmann, Ute; Marz, Lutz: Leitbild und Technik. Zur Entwicklung und Steuerung technischer Innovationen, Berlin 1992 (1)
Volkmann, Helmut: Gefragt sind Visionen, keine Ideologien, in: Süddeutscheitung vom 9./10. Okt. 1993 (2)
Volkmann, Helmut: Impressionen zum Leitbild "Städte des Wissens als Stätten der Begegnung" mit ersten Berichten aus XENIA, der Wissensstadt am Wege zur Informationsgesellschaft, in: Claudia von Grote, Sabine Helmers, Ute Hoffmann & Jeanette Hofmann (Hrsg.): Kommunikationsnetze der Zukunft - Leitbilder und Praxis. Dokumentation einer Konferenz am 3. Juni 1994 im WZB (3)
Volkmann, Helmut: Technologiemanagement in der Informationsindustrie, in: Gabler Magazin, Nr.3, Wiesbaden 1995(Volkmann 1994 e) .

	Herausforderungen zum Kulturwandel
Erfordernisse und neue Rollen		Wandel und Anpassung sind eine ständige Herausforderung für die Unternehmen in einer durch Fortschritt geprägten Wirtschaft. Zwar wird die Einsicht "nichts ist so beständig wie der Wandel" gern zitiert, in der Praxis tritt die Notwendigkeit, sich ständig anpassen zu müssen, jedoch eher als Anpassungsdruck auf, der sich stoßartig und einen Schock auslösend entlädt. Um es ganz deutlich zu sagen: Wer seine Zukunft vernachlässigt, gehört nicht an die Spitze eines Unternehmens. Die kurzfristige Fixierung ist zwar üblich, aber sie darf nicht als normal gelten. Sie muß im Interesse aller Beteiligten sogar als höchst anormal eingestuft werden. Die jetzt in Gang gekommene Welle des lean, der Reorganisation oder des Reenineering kann nicht auf die Durchführung der repetitiven Prozesse beschränkt bleiben, sondern muß - was in zunehmendem Maße auch geschieht - die innovativen Prozesse einbeziehen. Die Welle des Wandels brandet damit auch an die Türen des Managements und der Führung, und weitere Wellen werden folgen. Es ist höchste Zeit, Vorsorge zu treffen, um die Flut des Wandels bewältigen zu können.
Das Management als Wissensträger		Was sich wandelt, ist die Rolle des Managements als Wissensträger. Die verstärkte Nutzung der Informationstechnik ermöglicht die Abwicklung immer komplexerer Vorgänge ohne Einschaltung des Managements. Die effiziente Nutzung der Technik setzt voraus, daß die Vielfalt der Vorgänge im Prozeßgeschehen vorher durchdacht wird, damit sie durch entsprechende Verfahren - bei gleichzeitiger Erhöhung der Flexibilität - reguliert werden können. Wenn die verabredeten Regulierungen Fragen offen lassen, dann können angesichts der gestiegenen Komplexität die Mitwirkenden vor Ort viel besser und schneller Lösungsmöglichkeiten erkennen oder gar erfinden als ein mehrstufig hierarchisches Management. Auf das Management und die Führung kommen allerdings in verstärktem Umfange Aufgaben und Verantwortungen zu, wenn es darum geht, die Mitarbeiter zu selbständigen Entscheidungen und zu selbständigem Handeln anzuleiten und dafür auch zu ertüchtigen. Das kann nur gelingen, wenn die dazu notwendigen Voraussetzungen geschaffen werden.
kreativ werden		In diesem Zusammenhang wird gerne die Rolle des Moderators oder Coach als Führungsaufgabe hervorgehoben. Die Ausführung dieser Rolle ist notwendig, aber nicht hinreichend. Das weitsichtig zu gestaltende unternehmerische Geschehen bedarf ständig zusätzlicher innovativer Impulse. Hier müssen Management und Führung in die Vorlage gehen und nicht nur moderieren - es sei denn, sich selbst - sondern sie müssen Substanz für die Zukunftsgestaltung schaffen. Sie müssen selbst kreativ werden. Mit dieser Forderung wird für den gewohnten Prozeß der evolutionären Entfaltung und Entwicklung des Unternehmens eine neue, zumindest erweiterte Qualität angemahnt. Dem Reagieren auf den Wandel von außen ist ein Agieren vorzuschalten, mit dem auf den Wandel zu Gunsten des eigenen Unternehmens Einfluß genommen werden kann. Das erfordert Denken in einem erweiterten Kontext und ein Denken von der (unbekannten) Zukunft her. Es sind Wissenszusammenhänge, teilweise höchst ungewohnter Art, zu durchdenken und durchzuarbeiten, um die für ein Unternehmen notwendigen Konsequenzen frühzeitig erkennen zu können.
Neue Konstellationen		Diese anskizzierten Forderungen sind eigentlich Allgemeingut unternehmerischen Handelns. Das wird auch von den führenden Vertretern des Reenineering und der Reorganisation immer wieder betont. Was fehlt, zumindest nicht in ausreichendem Maße genutzt wird, sind konkrete Vorstellungen und Vorschläge für die operationale Umsetzung. Das beginnt mit dem Stoßseufzer: "Wenn Organisationen wüßten, was sie wissen!" Und es mündet ein in die Forderung nach einem kulturellen Wandel in den Unternehmen, aus dem eine lernende, innovative Organisation hervorgeht. Eine neue Unternehmens- und Innovationskultur kann man aber nicht direkt organisieren - schon garnicht umorganisieren - sondern sie ist eine Resultierende eines höchst komplexen Prozesses, der initiiert, gestaltet und mit einem langen Atem durchgestanden werden muß. Es ist eine nahezu paradoxe Konstellation: Die neue Kultur als Ergebnis des Prozesses wird eigentlich schon zu Beginn des Prozesses gebraucht, um den Proze optimal gestalten zu können. Da diese Konstellation nicht gegeben ist, auch wenn noch so erfahrene Berater einbezogen werden, wird der Prozeß des Wandels der Unternehmens- und Innovationskultur selbst zum Gegenstand der Innovation und des Lernens. Und da die Kultur des Unternehmens eine Resultierende ist, müssen zwangsläufig im Vorfeld alle Aufräumungsarbeiten mitgeleistet werden, die eine positive Entfaltung der Kultur behindern. Die Aufgabe mündet in eine Generalinventur ein, in der alles, aber auch wirklich alles hinterfragt werden muß, auch das Verhalten des Managements und der Führung selbst, wenn nicht sogar dieses zuerst. Die Konsequenz ist, daß die Rolle des strategischen Führers, der im richtigen Moment schon weiß, wie die Formationen zur Lösung eines Problems ins Feld zu führen sind, bei einer Reorganisation der Kultur nicht existiert, zumindest nicht in gleichem Maße wie gewohnt trägt.
Wenn alle etwas Neues lernen müssen		Das hat Vor- und Nachteile: Wenn alle etwas Neues lernen müssen, dann ist der Status kein Argument mehr. Die Sicht von Betroffenen erhält die gleiche Qualität wie die Sicht der Hierarchie. Das ist ein Vorteil, um sich gemeinsam mit vielen anderen einen breiten Kontext zu erarbeiten. Der Nachteil ist, daß die stabilisierende Wirkung von Hierarchie entfällt und Unsicherheit entsteht. Angesichts der gigantischen Aufgabe eines Kulturwandels wird die Instabilität aber sogar als besonders bedrohlich empfunden. Diese Konstellation verschärft sich noch, wenn und weil bei den Beteiligten Eigeninteressen im Spiel sind und noch nicht erkennbar ist, wie in einer "neuen Kultur" das auch notwendige Eigeninteresse befriedigt wird.
Zukunft als maßgebliche Orientierung		Nun ist Unternehmenskultur kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck, um als Unternehmen erfolgreich in der Zukunft bestehen zu können. Der gemeinsame Nenner für alle Beteiligten ist daher die Zukunft, so verschiedenartig sie auch eingeschätzt werden mag. Der Nachteil, daß eine resultierende Größe wie Unternehmens- und Innovationskultur nicht direkt gestaltbar ist, entpuppt sich daher auch als Vorteil: Die gigantische Aufgabe muß in Aufgabenportionen aufgelöst werden, die mit dem Aspekt Zukunft eine ganz neue Orientierung als Klammer erhalten. Eine Aufgabenstellung der Analyse "was haben wir in der Vergangenheit im Unternehmen und für unser Umfeld falsch gemacht?" ist mit gleichem Gewicht ein Aufgabenblock der Gestaltung "was haben wir in der Zukunft und für die Zukunft zu leisten?" gegenüberzustellen. Mit dem Zusatz "für die Zukunft" wird der Kontext erheblich ausgeweitet. Die Komplexität der Aufgabenstellung steigt. Erhöhte Komplexität bereitet Unbehagen und bringt Widerstände hervor. Ein solches Vorgehen der bewußten Komplexitätsausweitung entspricht nicht gewohnten und bewährten Denkmustern, Komplexität zu reduzieren. Hier kann und muß ein erster Wandel der Denkvorstellungen ansetzen. Entscheidend ist nicht die Reduktion von Komplexität zur Lösung einer Aufgabenstellung, sondern daß das Werkzeug oder das System zur Bearbeitung einer komplexen Aufgabenstellung in seiner Lösungskomplexität der Aufgabenkomplexität entspricht. Mit einer wohl durchdachten Maschine sind komplexere Arbeitsfolgen zu leisten als mit einem einfachen Werkzeug. Das gilt im übertragenen Sinne auch für die Welt des Denkens und des geistigen Gestaltens. Hier kann und muß etwas völlig Neues gewagt werden. Der Prozeß, den Wandel selbst als Innovation zum Lernen zu begreifen, kann deshalb damit gestartet werden, neue und hoch komplexe Denkzeuge und Denksystem der Gestaltung kennenzulernen.
Ein Wunsch heute: Faktum für morgen		Nun fehlt es wahrlich nicht an Methoden und Werkzeugen für Zwecke der Erschließung, Aufbereitung und Vermittlung von Wissen. Es gibt eher zu viele, so daß der Lernerffekt gefährdet wird, wenn es den Beteiligten nicht gelingt, sich auf das Wesentliche für ihren Zweck zu konzentrieren. Im Falle eines Kulturwandels ist der Zweck, Zukunftsorientierung zu gewinnen. Damit scheiden alle die Verfahren und Methoden aus, erhalten zumindest einen relativierten Stellenwert, wenn sie eher einer vergangenheitsbezogenen, faktenorientierten Analyse als einer zukunftsorientierten und auch intuitiven Gestaltung gewidmet sind. In diesem zweiten Bereich gibt es eher zu wenig Angebote. Das heißt, zum Lernen kommt als Zweites das eigene Entdecken und ggf. das Erfinden dessen hinzu, was für die Bewältigung der Aufgabe gebraucht wird. Als Erstes wird daher ein System gebraucht, das geeignet ist, Lernen, Entdecken und Erfinden zu fördern. Die Zahl der Berater, die hier integrierte Verfahren zu bieten haben, ist klein. Hier den Richtigen zu finden, ist schon wieder eine weitere kleine Teiläufgabe im Vorfeld des Kulturwandels. Angesichts dieser Konstellation könnte sich ein Wunsch herausbilden: Es müßte einen Ort geben, wo das Lernen, Entdecken, Erfinden und Finden sich konzentriert ereignen könnte. Der Besucher oder Benutzer dieses Ortes hätte dann die Gewiheit, vorhandenes Brauchbares leichter entdecken zu können. Er kann seine Ziele dann schneller als üblich erreichen. Ein Wunsch von heute kann Fakten für morgen schaffen. Einen Wunschzettel aufzusetzen, der präzisiert, was alles von diesem Ort geleistet werden müßte, dürfte für eine Gruppe, die mit der Aufgabenstellung des Kulturwandels befaßt ist, schon eine außerordentliche Herausforderung sein. Die Aufgabe wäre eine durchaus reizvolle Übung, um über den Wandel nachdenken zu können. Der Wunsch: Eine Stätte der Begegnung schaffen
Ideen für die Zukunft wagen: Ein Leitbild		Das Verfahren läßt sich im Gedankenexperiment umkehren. Es wird der Ort beschrieben, dessen Besuch und Nutzung helfen könnte, zum Wandel der Unternehmens- und Innovationskultur beizutragen. Der potentielle Interessent kann dann anhand seiner Kriterien entscheiden, ob dies ein für ihn passender Ort ist oder ob er einen anderen braucht oder suchen muß oder sich selbst einen einrichten müßte. Das Gedankenexperiment fordert allerdings auch Phantasie heraus, sich ungewohnte Zusammenhänge plastisch vorstellen zu können. Aber das Ergebnis eines Kulturwandels wäre auch neu und ungewohnt und erfordert ein plastisches Vorstellungsvermögen. Das Gedankenexperiment ist ein Schritt zum Lernen. Der potentielle Interessent stelle sich die Örtlichkeit als Stadt vor, als Stadt des Wissens, in der für seinen Zweck brauchbares Wissen vorhanden ist oder unter Anleitung erarbeitet werden kann. Die Wissensstadt ist damit zugleich Stätte der Begegnung, an der die an einer Aufgabenstellung Beteiligten mit Interessenten, die zur Lösung der Aufgabenstellung etwas beitragen können, zusammentreffen.
Die Stadt bietet schnell Orientierung		Dieser Ansatz nutzt die Stadt als vertraute Umgebung, in der man seinen Besorgungen und Erledigungen nachgeht und sich zurechtfindet. Die Stadt bietet auch als fremde Stadt schnell Orientierung; sie weckt Erinnerungen, regt an, Neues zu entdecken und die Begegnung mit anderen zu suchen. Diese Vorstellung von der Stadt fungiert als Leitbild im doppelten Sinne des Wortes. Es leitet an, das Potential der Urbanität zu nutzen, und es repräsentiert das Nutzbare als Bild. Eine Stadt ist "Stein gewordenes Wissen". Das Leitbild "Städte des Wissens als Stätten der Begegnung" nutzt diese Analogie, um komplexe Wissens- und Wirkzusammenhänge mit Hilfe der Metasprache der Architektur zu ordnen und zu veranschaulichen, und zwar auch Wissens- und Wirkzusammenhänge abstrakter und immaterieller Art. Die Kunst hat seit der Antike in Malerei, Skulptur und Architektur diese Ausdrucksformen genutzt. Es gilt nur, sie wiederzuentdecken und auf moderne Problem- und Aufgabenstellungen anzuwenden (3).
Die Wiederbe- lebung der Polis		Ein zweiter Rückgriff auf die Antike betrifft den Ansatz der Begegnung. Mit dem Leitbild "Städte des Wissens als Stätten der Begegnung" kann eine "Wiederbelebung der Polis" versucht werden in dem Sinne, daß sich Menschen, die eine Problem- und Aufgabenstellung zu bearbeiten haben, wie auf einer Agora oder einem Forum versammeln, um unmittelbar von Angesicht zu Angesicht miteinander zu diskutieren und zu arbeiten. In der Begegnung mit dem vielfältigen Kulturgut abendländischer Geschichte, das in neuen und modernen Formen genutzt wird, läßt sich der Kulturwandel im Unternehmen einleiten und begleiten. Der Kontext wird ausgeweitet, die Beteiligten beginnen, mit anderen Augen zu schauen und zu lernen.
Ansätze zur Konkretisierung		Das Leitbild läßt sich konkretisieren, indem eine erste Begegnungstätte im Stil einer Stadt und mit den Vorstellungen einer Wissensstadt eingerichtet wird, z.B. auf einer Fläche wie in einem Großraumbüro oder in einer alten Fabrikhalle. Diese Fläche wird das Forum für das Unternehmen. Die künsterisch-ästhetische Verfremdung hilft, Wissen zu inszenieren wie in einem Theater. Dieser Prozeß der zunächst zweckfreien Ausgestaltung wird kombiniert mit der systematischen Organisation der Begegnung oder gar der Begegnungen, die in der Wissensstadt zustande kommen sollen. Unabhängig von der Größe der flächenhaften Realisierung bietet es sich an, Stadtviertel - in der Umsetzung, dann Einzelräume oder Ecken im Großraumbüro - einzurichten, die für bestimmte Aufgaben spezialisiert sind. In und mit der Wissensstadt als Begegnungsstätte wird der Prozeß der Gestaltung, ggf. differenziert nach Typen von Aufgabenstellungen, abgebildet. Die Wissensstadt repräsentiert eine Wertschöpfungssystematik. Wissenswertes zu dieser Systematik ist als Repräsentation auf den Fassaden der baulichen Ensembles abgebildet.
Lineare Prozeß,- folgen in vernetzte Strukturen aufgelöst		Das Erscheinungsbild der Stadt als Modell, Wandbemalung, Miniatur oder Computeranimation leitet die Beteiligten durch den Prozeß der Bearbeitung ihrer Innovation. Lineare Prozeßfolgen werden durch Bewegung und Begegnung in der Stadt in vernetzte Strukturen aufgelöst, trotzdem bleibt die Übersicht gewahrt. Die einzelnen baulichen Ensembles in der Stadt repräsentieren außerdem Wissenskomplexe, die, im Computer hinterlegt, interaktiv recherchiert werden können. Das Bild der Stadt und der Gebäude unterstützt einerseits das Erinnerungsvermögen und bietet andererseits neue Ansichten und Einsichten. Letzlich mu? zwar immer das Originaldokument eingesehen werden, aber auf dem Wege dorthin kann vielfältiger Komfort geboten werden. Der Besucher und Benutzer findet Wissen, das er ursprünglich gar nicht gesucht hat, aber im Kontext seiner Überlegungen gut gebrauchen kann. Im einzelnen erscheint das Bild der Wissensstadt noch schwer vorstellbar. Es ist scheinbar sehr komplex; in Wirklichkeit entspricht es der Komplexität der Problem- und Aufgabenstellungen, die in ihrer Komplexität schwer durchschaubar sind und Hilfe der Wissensstadt durchschaubar gemacht werden können. Die Nutzung der Wissensstadt als Prozeßinstrument ist sicher gewöhnungsbedürftig, hilft aber, in der Gewöhnung die ersten Schritte des Findens, Erfindens, Entdeckens und Lernens auf dem Wege zum Kulturwandel zu gehen. Ein bißchen unternehmerischer Spürsinn muß schon mit von der Partie sein.
Kommunikation und Information gestalten		Bei einem seiner ersten Besuche in einer solchen Wissensstadt macht sich der potentielle Interessent mit der Wertschöpfungssystematik für Innovation und Wandel vertraut, um zu einem Urteil zu kommen, ob diese Stadt geeignet ist, sein Anliegen zu unterstützen. Die Wertschöpfungssystematik ist als Unterstützung zur Bewältigung von Komplexität auf zwei Ebenen auszugestalten: auf der Ebene der Kommunikation und Information und auf der Ebene der Innovation und Reorganisation.
Ein Theaterbesuch		Information und Kommunikation lassen sich in Abhängigkeit von der Komplexität jedoch bis zu einem gewissen Grade unabhängig von sachlichen Themenstellungen in ihrer prozeßhaften Anlage gestalten. Die Kunst liegt in der richtigen Kombination von Methodenbausteinen, was am besten und einfachsten durch die Inanspruchnahme eines Moderators erreicht wird. Er beherrscht die Methodologie und den Werkzeugkasten. Je größer die Komplexität der Aufgabenstellung, desto weiter muß die Prozekomplexität ausgeweitet werden. Die Ausweitung erschließt neue Kontexte und hilft, das Verständnis der Beteiligten zu einer Sache anzunähern. Hierbei helfen kontextorientierte, ganzheitliche und auch emotional geprägte Ansätze. In der Metapher der Wissensstadt vermag ein Theaterbesuch in einer solchen Phase mehr zu bewirken als eine Vorlesung oder ein Vortrag in einer Universität. Wenn die Beteiligten Handlungspotential erreichen wollen, so muß die Prozeßkomplexität wieder eingeengt werden. Dazu sind Spiele im Theater ungeeignet,. Es bedarf faktenbezogerner, rational-orientierter Ansätze bis hin zu einer Maßnahmenliste mit Selbstverpflichtung. Aber gerade diese Erfahrung zur Selbstverpflichtung ist auf dem scheinbaren Umweg der Emotionalisierung zu erreichen. Emotionale Gemeinsamkeiten der Teilnehmer festigen die Verständigungsbasis und helfen, Vorsorge für ausreichende Akzeptanz des Erarbeiteten zu sichern.
Die Aufgabe, ein visionäres Vorfeld zu eröffnen		Als Hebel für den Kulturwandel wurde die Zukunftsorientierung herausgestellt. Konkretisierung der Zukunft erfolgt über die Entwicklung visionärer Vorstellungen, in deren Kontext trächtige Innovationen identifiziert werden können. Zu diesem Zweck ist ein visionäres Vorfeld zu eröffnen und mit Wissen aller Art anzureichern (2). Dazu gehören nicht nur Fakten, sondern auch Wertvorstellungen und Erwartungen, Intentionen und Bewertungen, Optionen und Alternativen. Die Bearbeitung dieses visionären Vorfeldes wird oft vernachlässigt. Das unternehmerische Geschehen wird eher durch die inkrementalen Innovationen des Kleiner, besser, Schneller und Billiger beherrscht. Die Zukunft wird langfristig aber durch die fundamentalen Innovationen gesichert, bei denen etwas völlig Neues hervorgebracht wird. Sie sind dadurch charakterisiert, da die Vorstellungen zu den Applikationen noch vage sind, daß der Markt erst noch erschlossen werden muß und daß auch die Technologien in neuen Kombinationen zu erproben sind. Die Auseinandersetzung mit fundamentalen Innovationen erfordert eine ganz andere Unternehmens- und Innovationskultur als die extrapolative Fortschreibung bei den inkrementalen Innovationen. Die charakterisierenden Schlagworte dieser Kultur sind durchaus bekannt: ganzheitliches, vernetztes Denken, Offenheit und Vertrauen, Kreativität und Phantasie, kunden- und bedarfsorientiertes Denken, Partizipation der Betroffenen zur Nutzung des Humanpotentials. Was fehlt, ist die konkrete Umsetzung. Die Erfordernisse der für die fundamentalen Innovationen notwendigen Unternehmens- und Innovationskultur lassen sich deshalb am besten erkennen und entdecken, wenn sich eine Unternehmung anstrengt, fundamentale Innovationen zu identifizieren. Die dazu notwendige Gedankenarbeit im visionären Vorfeld läßt sich durchaus systematisch gestalten. Diese Wertschöpfungssystematik läßt sich im Erscheinungsbild einer Wissensstadt abbilden. XENIA, Wissensstadt am Wege zur Informationsgesellschaft
Die Stadt entdecken		Der potentielle Interessent wird eingeladen, eine Wissensstadt kennenzulernen, die der Erschließung fundamentaler Innovationen gewidmet ist. Es ist XENIA, die Wissensstadt am Wege zur Informationsgesellschaft. XENIA heißt griechisch die Gastliche und die Gastgeschenke. XENIA lädt zu einem Besuch ein. Die Wissensstadt XENIA hat neun Stadtviertel, von denen jedes einer speziellen Aufgabenstellung gewidmet ist. Ein erster Rundgang macht die Besucher mit den Örtlichkeiten vertraut. Das Zentrum bietet bequemes Quartier für eine Gruppe. Es repräsentiert in einer Begegnungsstätte das Forum, wo die Gruppe sich zum Plenum versammelt. Dort trifft sie Verabredungen über die Gestaltung des Arbeitsprozesses und schwärmt dann in die anderen Stadtviertel aus, um spezifische Aufgabenstellungen in kleinen Gruppen und auch einzeln zu bearbeiten. Das Viertel der Annäherung dient der Einstimmung der Teilnehmer. Von dort aus lassen sich zwei Besichtigungsrouten zum Kennenlernen der Wissensstadt XENIA verfolgen, die beide ins Zentrum führen. Abkürzungen sind natürlich jederzeit möglich, und im weiteren Verlauf der Arbeiten sind alle Stadtviertel als Arbeitsstationen mehrfach aufzusuchen und zu nutzen. Die erste Route geht über das Viertel der Führung, das Methodenviertel zum Viertel der Wertschöpfung und weiter - mit einem Abstecher ins Viertel der Zukunft - zum Zentrum. Die zweite Besichtigungsroute führt über das Theaterviertel, das Kontextviertel und das Viertel der Kontakte und Kooperationen - auch mit der Möglichkeit eines Abstechers zum Viertel der Zukunft - ebenfalls zum Zentrum. Die Namen der Stadtviertel verraten schon, daß unterschiedliche Intentionen verfolgt werden können. Die erste Route ist eher rational geprägt, faktenbezogen und direkt auf Wertschöpfung und Aktionen hin ausgerichtet. Die zweite Route zeichnet sich eher durch künstlerisch-ästhetische Angebote, emotionale Momente der menschlichen Begegnung und das Denken in Zusammenhängen aus. Der auf beiden Routen nutzbare Abstecher in die Zukunft symbolisiert, daß ein bewuter Akt nötig ist, um von der Zukunft her denken zu können. Um deshalb das Ganze zu erfassen, müssen beide Routen begangen und damit alle Stadtviertel für die Erschließung fundamentaler Innovationen genutzt werden.
Freiraum gewähren und systematisch nutzen: gegenseitige Zulie- ferung von Information		Eine größere Gruppe kann mit ihren Untergruppen gleichzeitig in allen Stadtvierteln anfangen zu arbeiten. Jedes Stadtviertel hat eine spezielle Aufgabe zu lösen, wobei alle Stadtviertel auf die gegenseitige Zulieferung von Informationen zur Erledigung ihrer Aufgaben angewiesen sind. Sie repräsentieren die Wertschöpfungssystematik zur Erschließung fundamentaler Innovationen (4). Die durch die Wertschöpfungssystematik gestaltete Arbeitsteilung ist nicht thematisch, sondern nach Ergebnisschwerpunkten organisiert. Ziel ist, als Ergebnis jeweils ein klar definiertes Dokument zu erarbeiten.
Das Kontextszenario: Ansonsten herrscht Freiraum		Das Kontextszenario: Es wird im Kontextviertel anhand sechs einfacher Fragen erarbeitet: 1. Was ist geschehen? 2. Warum ist/wird was geschehen? 3. Was wollen wir überhaupt? 4. Was können wir wagen? 5. Was soll geschehen? 6. Was muß geschehen, damit? Ansonsten herrscht Freiraum. Die spezifischen Innovationen interessieren noch gar nicht, sondern es wird das Umfeld unter verschiedenen Aspekten der Gesellschaft, wie Politik und Wirtschaft, Kultur und Alltag, Arbeit und Freizeit und dergleichen ausgeleuchtet. Die Aufgabe ist eigentlich kaum unternehmensspezifisch; der Wert liegt in der gemeinsamen Durcharbeit und Aufbereitung der Sachverhalte. Das Wissen kann auch fremdbezogen werden; der Kontext hingegen ist ein Ergebnis der gemeinsamen Arbeit.
Das Appliokationsszenario: Es geht zunächst um das Denkbare		Das Applikationenszenario: Die Erarbeitung erfolgt im Viertel der Zukunft. Der Phantasie werden keine Grenzen gesetzt. Argumente knapper Ressourcen sind hier fehl am Platze. Es geht zunächst um das Denkbare. Es werden Ideen geboren, aber nicht gleich bewertet. Sie werden zunächst gebündelt, um Gestaltungsfelder erkennen zu können, die zunächst unabhängig vom Unternehmenszweck durch denkbare Applikationen beschrieben und charakterisiert werden. Auch für dieses Szenario kann auf vielfältiges, vorhandenes Wissen von außen zurückgegriffen werden. Der Wert der gemeinsamen Arbeit liegt in der originellen Neukombination von Vorhandenem, die mit eigenen Ideen angereichert wird.
Das Handlungsszenario: Hintergrund der wünschbaren Machbarkeit		Das Handlungsszenario: Dieses Szenario kombiniert Ergebnisse aus dem Kontext- und Applikationenszenario vor dem Hintergrund der "wünschbaren" Machbarkeit. Es wird im Viertel der Kontakte und Kooperationen erarbeitet. Es geht um die Einschätzung der Verhaltensweisen der verschiedenen Gruppierungen der Gesellschaft gegenüber den denkbaren Applikationen. Ziel ist, Promotoren zu entdecken, ggf. zu erfinden und zur Übernahme von Verpflichtungen im Hinblick auf die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen zu motivieren. Umgekehrt sind Barrieren zu identifizieren. Auch diese Gestaltungsaufgabe erfolgt zunächst in einem möglichst großen Freiraum. Identifizierte Optionen und Alternativen werden in einem zweiten Durchgang mit Hilfe der klassischen Szenariotechnik durchgearbeitet und in ihren Konsequenzen analysiert.
Wechselweise Interaktionen		Diese ersten drei Szenarien sind von hoher Komplexität. Wichtig ist, den Freiraum bewußt zu nutzen. Mehr auf die Konkretisierung zielende Ansätze ergeben sich aus Zulieferungen, die aus anderen Stadtvierteln erfolgen. Mit Hilfe des Methodenszenarios, das meist schon vollständig als Systematik des nutzbaren Repertoires an Methoden in der Wissensstadt im Methodenviertel vorhanden ist, werden Angebote gemacht, was für Methoden unter welchen Konstellationen genutzt werden können.
Drei klassische Impulsgeber für Innovationen		Das Szenario der Erfordernisse wird vom Viertel der Annäherung aus mit Aussagen zu Problemen und Bedürfnissen, teilweise auch Ideen, den drei klassischen Impulsgebern für Innovationen, gespeist. Aber die Impulse werden nicht direkt ins Viertel der Wertschöpfung geleitet - sie würden nur als Vorschläge für inkrementale Innovationen verwendet oder verworfen werden - sondern sie werden zunächst den Szenarien des Kontextes, der Applikationen und der Handlungen zugeführt. Das Viertel der Wertschöpfung beliefert die drei erstgenannten Viertel mit Informationen, die in der laufenden, innovativen Arbeit entstehen. Dazu gehören beispielsweise Faktenwissen zu Trends und Prognosen der Technologieentwicklung, Markteinschätzungen, Qualitätsanforderungen an Produkte und Systeme. Aus dem Zentrum gibt last not least das Plenum Signale zur weiteren Prozeßgestaltung. Dazu gehören Terminvorstellungen, aber auch Zuteilungen von Ressourcen, Formulierungen von Erwartungen zu Ergebnissen, aber auch Reflexionen zum Prozeßfortschritt und dem Verhalten der Gruppe.
Das kreative Chaos		Ob und inwieweit diese Signale an den anderen Arbeitsstationen beachtet und verarbeitet werden, entscheiden die Teilgruppen autonom. Es hängt von der innovativen Kultur einer Organisation ab, welchen Kurs sie im Gesamtprozeß steuert. Eine auf Effizienz getrimmte Kultur steuert der Ausnutzung des Freiraumes in der Szenarienarbeit stark entgegen. Eine an Effektivität orientierte Kultur hingegen wei den Freiraum und das scheinbar kreative Chaos zu schätzen und vertraut den Kräften der Selbstorganisation. Deshalb lassen sich Erfordernisse und Notwendigkeiten eines Wandels der Innovationskultur am besten konkret in der praktischen Arbeit der Zukunftsgestaltung bei der Identifikation fundamentaler Innovationen studieren.
Integration der Erkenntnisse		Damit an und aus den Rändern des Chaos wieder geordnete Strukturen entstehen, bedarf es zusätzlicher Vorkehrungen. Dazu gehören als konkrete Dokumentationen das Leitbild, das unternehmerische Programm und das Portfolio für Innovationen. Den ersten beiden Aufgaben sind die noch nicht erwähnten Stadtviertel gewidmet. Das Leitbild für einen gröeren Komplex fundamentaler Innovationen wird im Theaterviertel, dem Viertel der Inszenierung, erarbeitet und vermittelt. Es hat die Wirkung eines Attraktors: Es soll die im Handlungsszenario als wichtig identifizierten Gruppierungen anziehen und zur konstruktiven Mitarbeit motivieren. Mit dem Leitbild wird Handlungspotential mobilisiert. Die Vorstellungen, die in ihrer ganzen Komplexität mit den Szenarios entwickelt wurden, müssen zu diesem Zweck auf plastische Aussagen, auf ein Bild, das Gedanken zu mobilisieren imstande ist, verdichtet werden.
Regulation gegen Fehlentwick- lungen		Eine äußerst griffige Formulierung wurde seinerzeit von Präsident Kennedy benutzt: Wir wollen in 10 Jahren einen Mann auf den Mond bringen und heil wieder zurück. Man beachte den zweiten Teil des Satzes, der als Regulativ gegen Fehlentwicklungen und Risiken fungiert. Auch Alexander Graham Bell hat schon Ausgang des 19. Jahrhunderts das Leitbild geprägt, das heute noch für die Datenautobahnen gilt: "Jeder amerikanische Bürger sollte von jedem beliebigen Ort der USA aus jeden anderen an allen anderen Orten erreichen und mit ihm eine Unterhaltung führen können" (1). Der Ansatz "Städte des Wissens als Stätten der Begegnung" hat ebenfalls die Funktion eines Leitbildes, mit dem potentielle Interessenten mobilisiert werden sollen, sich mit der Anlage und Gestaltung, Organisation und Betrieb, Wirkung und Nutzung von Wissensstädten zu beschäftigen. Solche Leitbilder wirken, wenn sie für einen Komplex fundamentaler Innovationen formuliert werden können, wiederum auf die Szenarien zurück. Sie stimulieren die noch intensivere Nutzung des Freiraumes und bieten Orientierung hinsichtlich Effektivität, stellen aber auch eingenommene Positionen in Frage. Mit welchen Opfern beispielsweise die in den nächsten Jahrzehnten bevorstehende ökonomisch-ökologische Umgestaltung gelingt, hängt davon ab, ob es gelingt, die Unternehmens- und Innovationskultur zu wandeln, um plastische Leitbilder zu generieren.
Viertel der Führung: Das unternehmerische Programm ein Baustein		Das unternehmerische Programm integriert Vorstellungen und Intentionen unter dem speziellen Blick für die Zukunft und die Erfordernisse des eigenen Unternehmens. Es wird im Viertel der Führung - also nicht im Zentrum (!) - erarbeitet. Diese Positionierung symbolisiert, daß das unternehmerische Programm ein Baustein in der konzertierten Aktion ist, der in gleicher Weise in die Rückkopplungsdurchläufe einbezogen wird, wie die Szenarios und das Leitbild. Die Erarbeitung des unternehmerischen Programms ist ein äußerst schwieriges Prozeßstadium. Wenn die Entscheidungsträger deshalb bei den Arbeiten in den anderen Stadtvierteln mitgemacht haben oder zumindest sich so informieren, als ob sie mitgewirkt hätten (Informationsmarkt!), dann fallen die Entscheidungen in einem anderen Kontext, als wenn sie die Arbeiten vollständig den Experten überlassen und nur am Rande die Ergebnisse zur Kenntnis nehmen. Dieses anzustrebende Verhalten der Führung ist Teil des erforderlichen Wandels der Innovationskultur. Die Aussagen des unternehnerischen Programms betreffen Markt und Geschäft, Wertschöpfung und Ressourcen. Es ist ein Abwägen zwischen Wollen und Wagen können. Die Initiativen und Ideen sind mit Fragen nach den Konsequenzen zu konfrontieren. Trotzdem und letztlich entscheidet unternehmerischer Wille, gleich wie und durch wen er repräsentiert wird. Spürsinn ist gefragt, auch ein Schuß Intuition kann durchaus manche nicht rational ableitbare Begründung bei einer Entscheidung ersetzen. Wichtig ist, daß klar und unmiverständlich, und zwar schriftlich formuliert wird, was gewollt wird. Das unternehmerische Programm ist die Vorgabe für das Portfolio für Innovationen.
Viertel der Wertschöpfung: zweite Stufe der Integration unternehmerischer Intentionenen		Das Portfolio für Innovationen wird schlielich im Viertel der Wertschöpfung erarbeitet. Es repräsentiert eine zweite Stufe der Integration der unternehmerischen Intentionen. Vorgabe ist das unternehmerische Programm; kontextuellen Hintergrund bilden die Szenarios und das Leitbild. Hierin sind alle Detailinformationen zu spiegeln und zu bewerten. Diese Detailinformationen betreffen einerseits die Markt- und Geschäftsseite, andererseits die Technologie- und Ressourcenseite. Es sind zahlreiche Dokumente zu erarbeiten und in ihren Ergebnissen zu bewerten. Es gibt keine methodische Automatik, die diesen Abgleichungsprozeß übernehmen könnte. Die Erarbeitung und Analyse der vielfältigen, auch subjektiven Bewertungen, können nur methodisch unterstützt werden. Letztlich kommt es auf intersubjektive Vereinbarungen zwischen den beteiligten Innovatoren an, die dem Geist des Gesamtprozesses entsprechen, ihn erfüllen und tragen müssen. Ausblick Nichts bewirkt mehr als menschliche Begegnung! So könnte das gesamte Anliegen mit einem Satz zusammenfassend charakterisiert werden: Wandel der Innovationskultur in Unternehmen ist daher nur mit einer Förderung der menschlichen Begegnung zu bewerkstelligen, und die Begegnung selbst muß mit neuen Formen der Kommunikation und Information gestaltet und intensiviert werden.
XENIA, eine Zwischenstation auf dem Wege		Die "Stadt des Wissens als Stätten der Begegnung" bietet, in einem vertrauten Kontext verankert, derartige neue Formen. Die "Wiederbelebung der Polis" im Unternehmen, die Metropolis als Mittelpunkt einer aktiven Unternehmenslandschaft, könnte daher das Leitmotiv für einen bewußt angestrebten Wandel der Unternehmens- und Innovationskultur sein, das sich auch operational konkretisieren läßt. Die "Städte des Wissens als Stätten der Begegnung" als Leitbild bilden dabei einen noch viel mächtigeren Attraktor für potentielle Interessenten bei der bevorstehenden Gestaltung der Informationsgesellschaft. XENIA, die Stadt am Wege zur Informationsgesellschaft, ist nur eine Zwischenstation auf dem Wege dorthin. Es zeichnet sich ab, daß viele weitere Wissensstädte angelegt und gestaltet werden können. Wer es erkennt und umsetzt, kann sich viele weitere Geschäftsmöglichkeiten erschließen. Quelle und weiterführende Literatur Dierkes, Meinhold: Hoffmann, Ute; Marz, Lutz: Leitbild und Technik. Zur Entwicklung und Steuerung technischer Innovationen, Berlin 1992 (1) Volkmann, Helmut: Gefragt sind Visionen, keine Ideologien, in: Süddeutscheitung vom 9./10. Okt. 1993 (2) Volkmann, Helmut: Impressionen zum Leitbild "Städte des Wissens als Stätten der Begegnung" mit ersten Berichten aus XENIA, der Wissensstadt am Wege zur Informationsgesellschaft, in: Claudia von Grote, Sabine Helmers, Ute Hoffmann & Jeanette Hofmann (Hrsg.): Kommunikationsnetze der Zukunft - Leitbilder und Praxis. Dokumentation einer Konferenz am 3. Juni 1994 im WZB (3) Volkmann, Helmut: Technologiemanagement in der Informationsindustrie, in: Gabler Magazin, Nr.3, Wiesbaden 1995(Volkmann 1994 e) .

[Artikel und Ausätze]

Wandel der Innovationskultur mit der "Stadt des Wissens als Stätte der Begegnung"

Herausforderungen zum Kulturwandel

Der Wunsch: Eine Stätte der Begegnung schaffen

XENIA, Wissensstadt am Wege zur Informationsgesellschaft

Ausblick

Quelle und weiterführende Literatur

Wandel der Innovationskultur mit der
"Stadt des Wissens als Stätte der Begegnung"